Ынта-жігер
Daniel H. Pink
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
КІРІСПЕ
Өткен ғасырдың ортасында екі жас ғалым әлемді өзгертуі тиіс болған, бірақ өзгерте алмаған тәжірибелер жүргізді.
Гарри Ф. Харлоу — Висконсин университетінің психология профессоры, ол 1940-жылдары приматтардың мінез-құлқын зерттейтін әлемдегі алғашқы зертханалардың бірін құрды. 1949 жылдың бір күні Харлоу мен оның екі әріптесі екі апталық оқу тәжірибесі үшін сегіз резус-макакасын жинады. Зерттеушілер келесі бетте көрсетілгендей қарапайым механикалық басқатырғыш ойлап тапты. Оны шешу үшін үш қадам қажет болды: тік ілмекті суырып алу, ілгекті ағыту және топсалы қақпақты көтеру. Бұл сіз бен біз үшін өте оңай, бірақ салмағы он үш фунт болатын зертханалық маймыл үшін әлдеқайда қиын тапсырма еді.
Эксперимент жүргізушілер маймылдардың реакциясын бақылау және оларды екі аптаның соңында болатын мәселелерді шешу қабілетін тексеруге дайындау үшін басқатырғыштарды торларға орналастырды. Бірақ көп ұзамай оғаш бір нәрсе болды. Сыртқы мәжбүрлеусіз және зерттеушілердің нұсқауынсыз-ақ, маймылдар басқатырғыштармен зор зейінмен, табандылықпен және рақаттанған кейіппен ойнай бастады. Көп ұзамай олар бұл құрылғылардың қалай жұмыс істейтінін түсіне бастады. Харлоу эксперименттің 13-ші және 14-ші күндері маймылдарды тексергенде, приматтар бұл іске әбден төселіп алған еді. Олар басқатырғыштарды жиі әрі тез шешті; уақыттың үштен екі бөлігінде олар «кодты» алпыс секундтан аз уақыт ішінде тапты.
Бұл өте оғаш жағдай еді. Ешкім маймылдарға ілмекті қалай алуды, ілгекті қалай сырғытуды және қақпақты қалай ашуды үйретпеген. Олар табысқа жеткенде ешкім оларды тамақпен, жылы лебізбен немесе тіпті жай ғана қол соғумен марапаттамаған. Бұл приматтардың, соның ішінде миы үлкенірек, түгі азырақ приматтар — адамдардың мінез-құлқы туралы қабылданған түсініктерге қайшы келді.
Ғалымдар ол кезде мінез-құлықты екі негізгі драйв (түрткі) басқаратынын білетін. Біріншісі — биологиялық драйв . Адамдар мен басқа жануарлар аштықты басу үшін тамақтанды, шөлді қандыру үшін су ішті және нәпсіні қанағаттандыру үшін жыныстық қатынасқа түсті. Бірақ бұл жерде ол болған жоқ. Харлоудың айтуынша, «мәселені шешу тамаққа, суға немесе жыныстық қанағаттануға әкелген жоқ».
Бірақ белгілі болған жалғыз екінші драйв та маймылдардың бұл ерекше мінез-құлқын түсіндіре алмады. Егер биологиялық мотивация іштен шықса, бұл екінші драйв сырттан келді — бұл қоршаған ортаның белгілі бір әрекеттер үшін беретін сыйақылары мен жазалары еді. Бұл сыртқы күштерге бірден жауап беретін адамдар үшін де өте орынды еді. Егер сіз жалақымызды көтеруге уәде берсеңіз, біз қаттырақ жұмыс істер едік. Егер сіз тесттен «А» алу мүмкіндігін ұсынсаңыз, біз ұзағырақ оқыр едік. Егер сіз кешігіп келгеніміз немесе форманы дұрыс толтырмағанымыз үшін жалақымыздан ұстап қалумен қорқытсаңыз, біз уақытында келіп, әрбір ұяшықты дұрыс белгілер едік. Бірақ бұл да маймылдардың әрекетін түсіндіре алмады. Харлоу жазғандай (және оның басын қасып отырғанын естігендей боласыз): «Бұл зерттеуде алынған мінез-құлық мотивация теориясы үшін бірнеше қызықты сұрақтар туғызады, өйткені арнайы немесе сыртқы ынталандыруларсыз айтарлықтай оқу нәтижелеріне қол жеткізілді және тиімді өнімділік сақталды».
Бұл тағы не болуы мүмкін?
Бұл сұраққа жауап беру үшін Харлоу жаңа теория ұсынды, ол іс жүзінде үшінші драйв болып шықты: «Тапсырманы орындаудың өзі ішкі марапатқа айналды» , — деді ол. Маймылдар басқатырғыштарды жай ғана оларды шешуден рақат тапқандықтан шешті. Оларға бұл ұнады. Тапсырманы орындау қуанышы оның жеке марапаты болды.
Егер бұл тұжырым радикалды болса, одан кейін болған оқиға түсініспеушілік пен талас-тартысты одан әрі тереңдете түсті. Бәлкім, Харлоу кейінірек «ішкі мотивация» деп атаған бұл жаңадан ашылған драйв шынайы болған шығар. Бірақ ол міндетті түрде қалған екі драйвқа бағынышты болуы керек еді. Егер маймылдарды басқатырғышты шешкені үшін мейізбен марапаттаса, олар бұдан да жақсы нәтиже көрсетері сөзсіз еді. Алайда Харлоу бұл тәсілді тексергенде, маймылдар шын мәнінде көбірек қателіктер жіберіп, басқатырғыштарды сирек шеше бастады. «Осы экспериментте тағамды енгізу өнімділіктің бұзылуына әкелді, бұл әдебиетте бұрын-соңды айтылмаған құбылыс», — деп жазды Харлоу.
Бұл шынымен де оғаш еді. Ғылыми тұрғыдан алғанда, бұл болат шардың жылдамдығын өлшеу үшін оны көлбеу жазықтықпен төмен қарай домалатып жібергенде, шардың домалау орнына ауаға қалқып шыққанын көргенмен бірдей болды. Бұл біздің мінез-құлқымызға әсер ететін «гравитациялық тартылыс» туралы түсінігіміздің жеткіліксіз екенін, біз өзгермейтін заңдар деп есептеген нәрселердің көптеген бос тұстары бар екенін көрсетті. Харлоу маймылдардың басқатырғыштарды аяқтауға деген құлшынысының күші мен табандылығына баса назар аударды. Содан кейін ол былай деп атап өтті:
«Бұл драйв... басқа драйвтар сияқты негізгі және күшті болуы мүмкін екендігі байқалады. Сонымен қатар, [оның] оқу процесін жеңілдетуде де тиімді болатынына сенуге негіз бар».
Алайда, ол кезде үстемдік еткен екі драйв ғылыми ойлауды тығыз құрсауда ұстады. Сондықтан Харлоу дабыл қақты. Ол ғалымдарды «теориялық қоқыс жәшігіміздің үлкен бөлімдерін жауып тастауға» және адам мінез-құлқы туралы жаңа, дәлірек мәліметтер ұсынуға шақырды. Ол біздің неге солай әрекет ететініміз туралы түсіндірмеміздің толық емес екенін ескертті. Ол адам жағдайын шынайы түсіну үшін осы үшінші драйвты ескеруіміз керек екенін айтты.
Содан кейін ол бұл идеяны мүлдем тастап кетті. Қалыптасқан жүйемен күресіп, мотивацияның толық көрінісін ұсынудың орнына, Харлоу бұл даулы зерттеу бағытын тастап, кейінірек «мейірімділік ғылымы» туралы зерттеулерімен танымал болды. Оның осы үшінші драйв туралы идеясы психологиялық әдебиеттерде анда-санда айтылып жүрді, бірақ ол мінез-құлық ғылымының және өзімізді түсінуіміздің шетінде қала берді. Тағы бір ғалым Харлоудың Висконсин зертханасында қалдырып кеткен жібін қайта жалғағанға дейін арада жиырма жыл өтті.
1969 жылдың жазында Эдвард Деси Карнеги-Меллон университетінің психология факультетінің аспиранты еді және диссертация тақырыбын іздеп жүрген болатын. Уортоннан MBA дәрежесін алып үлгерген Деси мотивацияға қатты қызығатын, бірақ ғалымдар мен іскер адамдар оны дұрыс түсінбей жүр деп күдіктенді. Сонымен, Харлоудың әдісін қолданып, ол басқатырғыштың көмегімен осы тақырыпты зерттеуге кірісті.
Деси сол кезде танымал болған Parker Brothers компаниясының «Soma» басқатырғыш кубигін таңдады (ол YouTube-тің арқасында бүгінде де танымалдылығын жоғалтқан жоқ). Төменде көрсетілген басқатырғыш жеті пластик бөлшектен тұрады: алтауы — төрт бір дюймдік кубтан, біреуі — үш бір дюймдік кубтан құралған. Ойыншылар жеті бөлшекті дерексіз фигуралардан бастап, танымал нысандарға дейін бірнеше миллиондаған комбинацияларға жинай алады.
Зерттеу үшін Деси қатысушыларды (ер және әйел университет студенттері) эксперименттік топқа (оны А тобы деп атаймын) және бақылау тобына ( В тобы деп атаймын) бөліп алды. Әрқайсысы қатарынан үш күн бойы өткізілетін үш бір сағаттық сессияға қатысты.
- Сессиялардың жұмыс істеу реті мынадай болды:
- Әрбір қатысушы бөлмеге кіріп, үстелге отырды, оның үстінде жеті «Soma» басқатырғыш бөлшектері, үш басқатырғыш конфигурациясының суреттері және Time , The New Yorker және Playboy журналдарының көшірмелері жатты. (Иә, бұл 1969 жыл еді.)
- Деси нұсқауларды түсіндіру және өнімділікті секундомермен өлшеу үшін үстелдің қарама-қарсы жағында отырды.
Бірінші сессияда екі топтың мүшелері де алдарындағы конфигурацияларды қайталау үшін «Soma» бөлшектерін жинауы керек болды. Екінші сессияда олар әртүрлі суреттермен дәл солай жасады — тек бұл жолы Деси А тобына олар сәтті құрастырған әрбір фигура үшін 1 доллар (бүгінгі шамамен 6 долларға тең) төленетінін айтты. Сонымен қатар, В тобы жаңа суреттер алды, бірақ ақы төленбеді. Соңында, үшінші сессияда екі топ та жаңа суреттер алды және бірінші сессиядағыдай ешқандай өтемақысыз оларды қайта құрастыруы керек болды. (Төмендегі кестені қараңыз.)
| ЕКІ ТОПҚА ҚАЛАЙ ҚАРАДЫ | ||
| А тобы | В тобы | |
| :--- | :--- | :--- |
| 1-сессия | Сыйақы жоқ | Сыйақы жоқ |
| 2-сессия | Сыйақы берілді | Сыйақы жоқ |
| 3-сессия | Сыйақы жоқ | Сыйақы жоқ |
Күтпеген бұрылыс әр сессияның ортасында болды. Қатысушы үш суреттің екеуіне сәйкес келетін «Soma» бөлшектерін жинағаннан кейін, Деси процесті тоқтатты. Ол оларға төртінші суретті беретінін, бірақ дұрысын таңдау үшін олардың орындау уақытын компьютерге енгізуі керек екенін айтты. Ал 1960-жылдардың соңында бөлмені алып жататын мейнфреймдер қалыпты жағдай болғандықтан және үстел компьютерлеріне дейін әлі он жыл уақыт болғандықтан — бұл оның біраз уақытқа шығып кетуі керек екенін білдірді.
Шығып бара жатып, ол: «Мен небәрі бірнеше минутта келемін, мен жоқ кезде қалағаныңызды істей аласыз», — деді.
Бірақ Деси шын мәнінде сандарды ескі тетайпқа енгізіп жатқан жоқ еді. Оның орнына ол эксперимент бөлмесімен бір жақты айна арқылы қосылған көрші бөлмеге барды. Содан кейін, тура сегіз минут бойы ол адамдар жалғыз қалғанда не істейтінін бақылады. Олар басқатырғышпен ойнауды жалғастырып, бәлкім, үшінші суретті құрастыруға тырысты ма? Әлде олар басқа нәрсе жасады ма — журналдарды парақтады ма, ортаңғы беттегі суреттерді көрді ме, босқа қарап отырды ма, әлде сәл мықшып алды ма?
Бірінші сессияда күткендей, жасырын бақыланатын сегіз минуттық еркін таңдау кезеңінде А тобы мен В тобы қатысушыларының әрекетінде көп айырмашылық болған жоқ. Екеуі де басқатырғышпен орта есеппен үш жарым минуттан төрт минутқа дейін ойнауды жалғастырды, бұл олардың бұған кем дегенде қызығушылық танытқанын көрсетті.
Екінші күні А тобының қатысушыларына әрбір сәтті жинаған фигурасы үшін ақы төленіп, В тобына төленбеген кезде, ақы төленбеген топ негізінен бірінші еркін таңдау кезеңіндегідей әрекет етті. Бірақ ақы төленетін топ кенеттен «Soma» басқатырғыштарына қатты қызығушылық танытты. Орта есеппен А тобындағы адамдар басқатырғышпен бес минуттан астам уақыт айналысты, мүмкін сол үшінші тапсырманы ертерек бастап алуға немесе Деси оралғанда сыраға ақша табу мүмкіндігіне дайындалып жатқан болар. Бұл логикаға қонымды, солай ма? Бұл біздің мотивация туралы түсінігімізге сәйкес келеді: маған сыйақы бер, мен қаттырақ жұмыс істеймін.
Алайда үшінші күні болған жағдай Десидің мотивацияның ерекше жұмыс істеуі туралы күдігін растады және қазіргі өмірдің негізгі қағидасына күмән келтірді. Бұл жолы Деси А тобының қатысушыларына оларға тек бір күнге төлейтін ақша бар екенін, сондықтан бұл үшінші сессияның ақысыз болатынын айтты. Содан кейін бәрі бұрынғыдай болды — екі басқатырғыш, содан кейін Десидің шығып кетуі.
Одан кейінгі сегіз минуттық еркін таңдау кезеңінде, ешқашан ақы төленбеген В тобының қатысушылары басқатырғышпен алдыңғы сессияларға қарағанда сәл ұзағырақ ойнады. Мүмкін олар бұрынғыдан да көбірек қызыға бастаған шығар; мүмкін бұл жай ғана статистикалық ауытқу болар. Бірақ бұрын ақы төленген А тобының қатысушылары басқаша жауап берді. Олар енді басқатырғышпен ойнауға айтарлықтай аз уақыт жұмсады — тек ақы төленген сессиямен салыстырғанда шамамен екі минутқа аз емес, сонымен қатар олар басқатырғыштармен алғаш танысып, одан рақат алған бірінші сессиямен салыстырғанда толық бір минутқа аз уақыт жұмсады.
Харлоудың жиырма жыл бұрын ашқан жаңалығын қайталай отырып, Деси адам мотивациясы көптеген ғалымдар мен азаматтар сенетін заңдарға қайшы келетін заңдар бойынша жұмыс істейтінін анықтады. Кеңседен бастап спорт алаңына дейін біз адамдарды не алға итермелейтінін білеміз деп ойладық. Марапаттар — әсіресе қолма-қол ақша — қызығушылықты арттырып, өнімділікті жақсартады. Десидің тапқаны және кейіннен жүргізген екі қосымша зерттеуінде растағаны мүлдем керісінше болды. «Ақша қандай да бір іс-әрекет үшін сыртқы сыйақы ретінде пайдаланылғанда, субъектілер бұл әрекетке деген ішкі қызығушылығын жоғалтады», — деп жазды ол. Сыйақылар кофеиннің әсері сияқты қысқа мерзімді серпін бере алады, ол сізді тағы бірнеше сағат бойы жұмыс істеуге мәжбүрлейді. Бірақ бұл әсер жоғалып кетеді және одан да жаманы, адамның жобаны жалғастыруға деген ұзақ мерзімді мотивациясын төмендетуі мүмкін.
Адамдардың, деді Деси, жаңалық пен қиындықтарды іздеуге, өз мүмкіндіктерін кеңейтуге және жаттықтыруға, зерттеуге және үйренуге деген ішкі бейімділігі бар. Бірақ бұл үшінші драйв қалған екеуіне қарағанда нәзік болды; оның өмір сүруі үшін дұрыс орта қажет еді. «Балалардың, қызметкерлердің, студенттердің және т.б. ішкі мотивациясын дамытуға және арттыруға мүдделі адам ақшалай сыйақылар сияқты сыртқы бақылау жүйелеріне назар аудармауы керек», — деп жазды ол кейінгі мақаласында. Осылайша Деси үшін өмірлік мақсат басталды: біздің не істейтініміздің себебін қайта қарастыру — бұл ізденіс кейде оны әріптес психологтармен келіспеушілікке әкелді, оны бизнес мектебінен жұмыстан шығаруға себеп болды және барлық жердегі ұйымдардың жұмыс істеу принциптеріне күмән келтірді.
«Бұл даулы болды», — деді Деси маған Soma эксперименттерінен қырық жыл өткеннен кейінгі бір көктемгі таңда. «Ешкім сыйақының кері әсері болады деп күткен жоқ».
Бұл — мотивация туралы кітап. Мен бұл тақырып туралы сенетініміздің көбі шындыққа жанаспайтынын және Харлоу мен Деси бірнеше онжылдықтар бұрын аша бастаған түсініктер шындыққа әлдеқайда жақын екенін көрсетемін. Мәселе мынада: көптеген кәсіпорындар бізді не ынталандыратыны туралы бұл жаңа түсінікті әлі қабылдаған жоқ. Өте көптеген ұйымдар — тек компаниялар ғана емес, үкіметтер мен коммерциялық емес ұйымдар да — адам әлеуеті мен жеке өнімділік туралы ескірген, тексерілмеген және ғылымнан гөрі фольклорға негізделген болжамдармен жұмыс істейді. Олар қысқа мерзімді ынталандыру жоспарлары мен «нәтиже үшін төлеу» схемалары сияқты тәжірибелерді жалғастыруда, тіпті мұндай шаралар әдетте жұмыс істемейтіні және жиі зиян келтіретіні туралы дәлелдер көбейіп жатса да. Одан да жаманы, бұл тәжірибелер біздің мектептерімізге еніп кетті, онда біз болашақ жұмыс күшімізді оқуға ынталандыру үшін iPod-тармен, қолма-қол ақшамен және пицца купондарымен қамтамасыз етеміз. Бірдеңе дұрыс болмай жатыр.
Жақсы жаңалық — шешім Харлоу мен Десидің ізашарлық күш-жігерін жалғастырған және соңғы жарты ғасырдағы тыныш жұмысы бізге адам мотивациясының серпінді көрінісін ұсынатын мінез-құлық ғалымдарының еңбегінде тұр. Тым ұзақ уақыт бойы ғылымның білетіні мен бизнестің істейтіні арасында алшақтық болды. Бұл кітаптың мақсаты — сол олқылықтың орнын толтыру.
- «Drive» үш бөлімнен тұрады:
- Бірінші бөлім біздің сыйақы мен жаза жүйеміздегі кемшіліктерді қарастырады және мотивация туралы ойлаудың жаңа тәсілін ұсынады.
- 1-тарауда мотивация туралы қалыптасқан көзқарастың қазіргі бизнес пен өмірдің көптеген аспектілерімен қалай үйлеспейтіні зерттеледі.
- 2-тарау «сәбіз бен таяқ» сияқты сыртқы мотиваторлардың неліктен өз мақсатына кері әсер ететінінің жеті себебін ашады. (Одан кейін қысқаша қосымша, 2а-тарау бар, онда «сәбіз бен таяқтың» шын мәнінде тиімді болуы мүмкін ерекше жағдайлары көрсетілген.)
- 3-тарауда мен «I типті мінез-құлық» деп атайтын нәрсе — адам мотивациясының шынайы ғылымына негізделген және біздің үшінші драйвымызбен (өз өмірімізді бағыттауға, жаңа нәрселерді үйренуге және жасауға, өзіміз бен әлеміміз үшін жақсырақ жұмыс істеуге деген туа біткен қажеттілік) қуатталатын бизнеске деген көзқарас пен тәсіл енгізіледі.
- Екінші бөлім I типті мінез-құлықтың үш элементін зерттейді және жеке адамдар мен ұйымдардың өнімділікті арттыру мен қанағаттануды тереңдету үшін оларды қалай пайдаланып жатқанын көрсетеді.
- 4-тарау автономияны — өз бетімізше әрекет етуге деген ұмтылысымызды зерттейді.
- 5-тарау шеберлікті — істеп жатқан ісімізде жақсара түсуге деген құлшынысымызды қарастырады.
- 6-тарау мақсатты — өзімізден де үлкенірек нәрсенің бөлігі болуға деген құштарлығымызды зерттейді.
- Үшінші бөлім , «I типті құралдар жиынтығы» (Type I Toolkit) — бұл I типті мінез-құлық дами алатын жағдайларды жасауға көмектесетін ресурстардың толық жиынтығы. Мұнда сіз өзіңізде және басқаларда мотивацияны оятуға арналған ондаған жаттығулардан бастап, кітап клубыңызға арналған талқылау сұрақтарына және «Drive»-тың өте қысқаша мазмұнына дейін бәрін таба аласыз. Бұл кітап негізінен бизнес туралы болса да, осы бөлімде мен бұл тұжырымдамаларды білім беруге және жұмыстан тыс өмірімізге қалай қолдануға болатыны туралы кейбір ойларымды ұсынамын.
Drive
Бірінші бөлім. Жаңа операциялық жүйе
Drive
1-ТАРАУ. Motivation 2.0-нің өрлеуі мен құлдырауы
1995 жыл деп елестетіңіз. Сіз экономистпен — экономика ғылымдарының докторы, тәжірибелі бизнес мектебінің профессорымен отырсыз. Сіз оған: «Менде он бес жылдан кейінгі болашақты көре алатын сиқырлы шар бар. Мен сіздің болжау қабілетіңізді тексергім келеді», — дейсіз.
Ол күмәнданады, бірақ сізге ілесуді жөн көреді.
«Мен екі жаңа энциклопедияны сипаттайын — бірі жаңа ғана шықты, екіншісі бірнеше жылдан кейін іске қосылады. Сіз 2010 жылы қайсысы табысты болатынын болжауыңыз керек».
«Айта беріңіз», — дейді ол.
«Алғашқы энциклопедия Microsoft компаниясынан шығады. Өзіңіз білетіндей, Microsoft қазірдің өзінде ірі және табысты компания. Осы жылы Windows 95 шыққаннан кейін, ол дәуірді анықтайтын алпауытқа айналғалы тұр. Microsoft бұл энциклопедияны қаржыландырады. Ол мыңдаған тақырыптар бойынша мақалалар жазу үшін кәсіби жазушылар мен редакторларға ақы төлейді. Жобаның бюджетке сай және уақытында аяқталуын қамтамасыз ету үшін жоғары жалақы алатын менеджерлер оны бақылайды. Содан кейін Microsoft энциклопедияны CD-ROM-да, кейінірек онлайн сатады.
Екінші энциклопедия компаниядан шықпайды. Оны мақалаларды қызығушылық үшін жазатын және өңдейтін ондаған мың адамдар жасайды. Бұл әуесқойларға қатысу үшін ешқандай арнайы біліктілік қажет емес. Мақала жазғаны немесе өңдегені үшін ешкімге бір доллар, бір еуро немесе иена төленбейді. Қатысушылар өз еңбегін — кейде аптасына жиырма-отыз сағат — тегін жұмсауы керек. Онлайн режимінде болатын энциклопедияның өзі де тегін болады — оны пайдаланғысы келетін кез келген адам үшін ақы алынбайды.
Енді, — дейсіз экономистке, — он бес жыл алға ойлаңыз. Менің сиқырлы шарымның айтуынша, 2010 жылы бұл энциклопедиялардың бірі әлемдегі ең үлкен және ең танымал болады, ал екіншісі жойылады. Қайсысы қайсы?»
1995 жылы жер бетінде бірінші модельді табысты деп таңдамайтын бірде-бір салауатты экономист табыла қоймас еді деп ойлаймын. Кез келген басқа қорытынды күлкілі болар еді — ол студенттерге үйреткен барлық дерлік бизнес принциптеріне қайшы келер еді. Бұл зоологтан гепард пен қайын ағаңыздың арасындағы 200 метрлік жарыста кім жеңетінін сұрағанмен бірдей. Тіпті салыстыруға да келмейді.
Әрине, сол еріктілер тобы бірдеңе жасап шығаруы мүмкін. Бірақ оның өнімі қуатты, пайдаға негізделген компанияның ұсынысымен бәсекелесе алатын ешқандай жол болған жоқ. Ынталандырулар мүлдем дұрыс емес еді. Microsoft өз өнімінің жетістігінен пайда көрмек болды; екінші жобаға қатысқандардың бәрі басынан бастап табыстың оларға ештеңе әкелмейтінін білді. Ең бастысы, Microsoft-тың жазушыларына, редакторларына және менеджерлеріне ақы төленді. Екінші жобаның авторларына төленген жоқ. Шын мәнінде, олар ақылы еңбектің орнына тегін жұмыс істеген сайын, бұл оларға шығын әкелуі де мүмкін еді. Сұрақ соншалықты қарапайым болғаны сонша, біздің экономист оны MBA класындағы емтиханға қосуды ойламаған да болар еді. Бұл өте оңай еді.
Бірақ жағдайдың қалай болғанын өзіңіз білесіз. 2009 жылдың 31 қазанында Microsoft нарықта он алты жыл бойы болған MSN Encarta дискілік және онлайн энциклопедиясын тоқтатты. Сонымен қатар, Wikipedia — сол екінші модель — әлемдегі ең үлкен және ең танымал энциклопедияға айналды. Құрылғаннан кейін небәрі сегіз жыл өткен соң, Wikipedia-да 260-қа жуық тілде 13 миллионнан астам мақала болды, соның ішінде тек ағылшын тілінде 3 миллион мақала бар.
Не болды? Адам мотивациясы туралы дәстүрлі көзқарас бұл нәтижені түсіндіруде қатты қиналады.
СӘБІЗ БЕН ТАЯҚТЫҢ САЛТАНАТЫ
Компьютерлер — мейлі ол Десидің эксперименттеріндегі алып мейнфреймдер болсын, мен осы сөйлемді жазып отырған iMac болсын немесе қалтаңызда шырылдап жатқан ұялы телефон болсын — барлығының операциялық жүйелері бар. Сіз ұстайтын аппараттық құралдар мен сіз басқаратын бағдарламалардың астында бәрінің біркелкі жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін нұсқаулар, протоколдар мен болжамдардан тұратын күрделі бағдарламалық қабат жатыр. Көбіміз операциялық жүйелер туралы көп ойлана бермейміз. Біз оларды тек істен шыға бастағанда ғана байқаймыз — яғни олар басқаруы тиіс аппараттық және бағдарламалық құралдар қазіргі операциялық жүйенің мүмкіндігінен асып, тым үлкен әрі күрделі болып кеткенде. Сонда компьютеріміз бұзыла бастайды. Біз шағымданамыз. Ал бағдарламаның бөлшектерін әрқашан шұқылап жүретін ақылды әзірлеушілер отырып, түбегейлі жақсырақ нұсқасын — жаңартуды (upgrade) жазады.
Қоғамдардың да операциялық жүйелері болады. Біз күн сайын кезігетін заңдар, әлеуметтік салт-дәстүрлер мен экономикалық келісімдер әлемнің қалай жұмыс істейтіні туралы нұсқаулар, протоколдар мен болжамдар қабатының үстінде орналасқан. Және біздің қоғамдық операциялық жүйеміздің көп бөлігі адам мінез-құлқы туралы болжамдар жиынтығынан тұрады.
Біздің ең алғашқы кезеңдерімізде — яғни өте ертеде, айталық, елу мың жыл бұрын — адам мінез-құлқының негізгі болжамы қарапайым әрі шынайы болды. Біз тірі қалуға тырыстық. Азық жинау үшін саваннаны кезіп жүруден бастап, қылыш тісті жолбарыс жақындағанда бұталарға қарай қашуға дейін — бұл драйв (ұмтылыс) біздің мінез-құлқымыздың көп бөлігін бағыттады. Бұл ерте операциялық жүйені Motivation 1.0 деп атайық. Ол аса талғампаз болған жоқ, сондай-ақ резус-маймылдардың, алып маймылдардың немесе басқа да көптеген жануарлардың драйвтарынан аса ерекшеленбеді. Бірақ ол бізге жақсы қызмет етті. Ол тиімді жұмыс істеді. Оның күні өткенше.
Адамдар күрделірек қоғамдар құрып, бейтаныс адамдармен бетпе-бет келіп, істерді тындыру үшін ынтымақтасу қажет болғанда, таза биологиялық драйвқа негізделген операциялық жүйе жеткіліксіз болды. Шын мәнінде, кейде менің сіздің кешкі асыңызды тартып алуыма немесе сіздің менің жұбайымды ұрлап кетуіңізге жол бермеу үшін осы драйвты тежеу жолдары қажет болды. Сонымен, керемет мәдени инженерияның арқасында біз қолданыстағы жүйені жұмыс істеу және өмір сүру салтымызға көбірек сәйкес келетін нұсқамен баяу ауыстырдық.
Бұл жаңа және жетілдірілген операциялық жүйенің өзегінде қайта қаралған және дәлірек болжам жатты: Адамдар — біздің биологиялық қажеттіліктеріміздің жиынтығынан да артық нәрсеміз. Сол алғашқы драйв әлі де маңызды болды — бұған күмән жоқ — бірақ ол біздің кім екенімізді толық түсіндіре алмады. Бізде сондай-ақ кеңірек мағынада сыйақы алуға және жазадан құтылуға ұмтылатын екінші драйв болды. Дәл осы инсайттан жаңа операциялық жүйе — оны Motivation 2.0 деп атайық — пайда болды. (Әрине, басқа жануарлар да сыйақылар мен жазаларға жауап береді, бірақ тек адамдар ғана бұл драйвты келісімшарттық құқықтан бастап, ыңғайлы дүкендерге дейін бәрін дамытуға бағыттай алатынын дәлелдеді.)
Бұл екінші драйвты пайдалану бүкіл әлемдегі экономикалық прогресс үшін, әсіресе соңғы екі ғасырда өте маңызды болды. Өнеркәсіптік революцияны қарастырайық. Технологиялық әзірлемелер — бу қозғалтқыштары, теміржолдар, кең таралған электр қуаты — өнеркәсіптің өсуіне шешуші рөл атқарды. Бірақ материалдық емес инновациялардың да, атап айтқанда Фредерик Уинслоу Тейлор есімді американдық инженердің еңбегінің де үлесі зор болды. 1900 жылдардың басында бизнестің тиімсіз, бейберекет жүргізіліп жатқанына сенген Тейлор өзі «ғылыми менеджмент» деп атаған нәрсені ойлап тапты. Оның өнертабысы Motivation 2.0 платформасының үстінде жұмыс істеу үшін шебер жасалған бағдарламалық құралдың бір түрі болды. Және ол кеңінен әрі тез қабылданды.
Бұл тәсіл бойынша жұмысшылар күрделі машинаның бөлшектері сияқты болды. Егер олар дұрыс жұмысты, дұрыс жолмен, дұрыс уақытта істесе, машина бірқалыпты жұмыс істейтін еді. Осының орындалуын қамтамасыз ету үшін сіз жай ғана қалаған мінез-құлықты марапаттап, құптамайтын мінез-құлықты жазаладыңыз. Адамдар бұл сыртқы күштерге — осы сыртқы мотиваторларға — ұтымды жауап береді және олар да, жүйенің өзі де гүлденеді. Біз көмір мен мұнай экономикалық дамуды қозғаушы күш болды деп ойлауға бейімбіз. Бірақ белгілі бір мағынада сауда қозғалтқышы «сәбіз бен таяқпен» (carrots and sticks) бірдей дәрежеде қоректендірілді.
Motivation 2.0 операциялық жүйесі өте ұзақ уақыт бойы сақталды. Шынында да, ол біздің өмірімізге соншалықты терең енгені соншалық, көбіміз оның бар екенін әрең байқаймыз. Біз есімізді білгелі бері ұйымдарымызды оның негізгі болжамына сүйеніп құрдық: Жұмыс нәтижесін жақсартудың, өнімділікті арттырудың және үздікке ұмтылуды ынталандырудың жолы — жақсыны марапаттау және жаманды жазалау.
Күрделілігі мен жоғары амбицияларына қарамастан, Motivation 2.0 бәрібір аса «асқақ» болмады. Ол, түптеп келгенде, адам баласы аттардан көп ерекшеленбейтінін — бізді дұрыс бағытқа қозғалтудың жолы қытырлақ сәбізді алдымызға ұстау немесе өткір таяқты қолдану екенін меңзеді. Бірақ бұл операциялық жүйеде «ағартушылық» жетіспегенімен, ол оның орнын тиімділікпен толтырды. Ол жақсы жұмыс істеді — өте жақсы жұмыс істеді. Оның күні өткенше.
Жиырмасыншы ғасыр алға жылжыған сайын, экономикалар одан сайын күрделеніп, ондағы адамдар жаңа, күрделірек дағдыларды қолдануға мәжбүр болған кезде, Motivation 2.0 тәсілі кейбір қарсылықтарға тап болды. 1950 жылдары Висконсин университетінде Гарри Харлоудың бұрынғы шәкірті болған Абрахам Маслоу гуманистік психология саласын дамытты. Ол адам мінез-құлқы тек жағымды тітіркендіргіштерді іздейтін және жағымсыз тітіркендіргіштерден қашатын егеуқұйрықтардың әрекетіне ұқсас деген идеяға күмән келтірді. 1960 жылы MIT менеджмент профессоры Дуглас Макгрегор Маслоудың кейбір идеяларын бизнес әлеміне енгізді. Макгрегор адамдар табиғатынан инертті, яғни сыртқы сыйақылар мен жазалар болмаса, біз ештеңе істемейміз деген болжамға қарсы шықты. «Адамдарда басқа да жоғары драйвтар бар», - деді ол. Және бұл драйвтар, егер менеджерлер мен бизнес көшбасшылары оларды құрметтесе, бизнеске пайда әкелуі мүмкін еді. Макгрегордың жазбаларының арқасында компаниялар біраз дамыды. Дресс-кодтар жеңілдеді, жұмыс кестелері икемді болды. Көптеген ұйымдар қызметкерлерге көбірек автономия беру және олардың өсуіне көмектесу жолдарын іздеді. Бұл түзетулер кейбір әлсіз тұстарды жөндегенімен, олар толыққанды жаңартудан гөрі қарапайым жақсарту болып шықты — Motivation 2.1.
Сонымен, бұл жалпы тәсіл өзгеріссіз қалды, өйткені оны түсіну оңай, бақылау қарапайым және орындалуын талап ету жеңіл болды. Бірақ осы ғасырдың алғашқы он жылында — бизнес, технология және әлеуметтік прогресс саласындағы нағыз тоқырау кезеңінде — біз бұл ескі операциялық жүйенің бұрынғыдай жақсы жұмыс істемейтінін байқадық. Ол жиі және күтпеген жерден істен шығады. Ол адамдарды оның кемшіліктерін айналып өту үшін уақытша амалдар ойлап табуға мәжбүрлейді. Ең бастысы, ол қазіргі бизнестің көптеген аспектілерімен үйлеспейтінін дәлелдеп отыр. Егер біз бұл сәйкессіздік мәселелерін мұқият зерттесек, қарапайым жаңартулар — бұл жердегі немесе ана жердегі кішкентай түзетулер — мәселені шешпейтінін түсінеміз. Бізге толық ауқымды жаңарту қажет.
ҮШ СҮЙІСПЕУШІЛІК МӘСЕЛЕСІ
Motivation 2.0 әлі де кейбір мақсаттарға жақсы қызмет етеді. Ол тек сенімсіз болып қалды. Кейде жұмыс істейді; көбіне істемейді. Және оның ақауларын түсіну жаңартуды жасау кезінде қай бөліктерді қалдыру керектігін және қайсысын тастау керектігін анықтауға көмектеседі. Мәселелер үш кең категорияға бөлінеді. Біздің қазіргі операциялық жүйеміз келесі дүниелермен үйлеспейтін, тіпті кейде қайшы келетін жағдайға жетті: біз ісімізді қалай ұйымдастыратынымызбен; ісіміз туралы қалай ойлайтынымызбен; және ісімізді қалай істейтінімізбен.
Біз ісімізді қалай ұйымдастырамыз
Microsoft пен Wikipedia арасындағы энциклопедиялық текетіреске қайта оралайық. Motivation 2.0 негізіндегі болжамдар мұндай нәтиженің тіпті мүмкін емес екенін меңзейді. Wikipedia-ның жеңісі мінез-құлық физикасының заңдарына қайшы келетін сияқты.
Егер бұл толығымен еріктілерден, толығымен әуесқойлардан құралған энциклопедия өз түріндегі жалғыз мысал болса, біз оны ережеден тыс жайт ретінде елемей кетуіміз мүмкін еді. Бірақ ол олай емес. Керісінше, Wikipedia жиырма бірінші ғасырдың ең қуатты жаңа бизнес моделін білдіреді: open source (ашық бастапқы код).
Мысалы, үй компьютеріңізді қосыңыз. Ауа райын тексеру немесе кроссовкаға тапсырыс беру үшін интернетке кіргенде, сіз бүкіл әлемдегі еріктілер жасаған тегін ашық бастапқы коды бар Firefox браузерін қолдануыңыз мүмкін. Өз өнімін тегін беретін ақысыз жұмысшылар? Бұл тұрақты болуы мүмкін емес еді. Ынталандыру мүлдем дұрыс емес. Дегенмен, қазір Firefox-тың 150 миллионнан астам пайдаланушысы бар.
Немесе әлемнің кез келген нүктесіндегі ірі компанияның IT бөліміне кіріп, экскурсия жасауды сұраңыз. Ол компанияның корпоративтік серверлері ақысыз бағдарламашылар армиясы жасаған және тегін қолжетімді Linux бағдарламалық жасақтамасымен жұмыс істеуі әбден мүмкін. Қазір әрбір төрт корпоративтік сервердің бірі Linux-пен жұмыс істейді. Содан кейін қызметкерден компанияның веб-сайты қалай жұмыс істейтінін түсіндіруді сұраңыз. Сайттың астында, бәлкім, бүкіл әлемге таралған еріктілер тобы жасаған және қолдау көрсететін тегін ашық бастапқы коды бар Apache веб-серверлік бағдарламасы жұмыс істеп тұрған болар. Apache-дің корпоративтік веб-серверлер нарығындағы үлесі: 52 пайыз. Басқаша айтқанда, өз қызметкерлерін басқару үшін әдетте сыртқы сыйақыларға сенетін компаниялар өздерінің ең маңызды жүйелерінің кейбірін осындай сыйақыларды қажет етпейтін, штаттан тыс адамдар жасаған өнімдермен басқарады.
- Және бұл тек бүкіл әлем бойынша ондаған мың бағдарламалық жобалар ғана емес. Бүгінде сіз мыналарды таба аласыз:
- ашық бастапқы аспаздық кітаптар;
- ашық бастапқы оқулықтар;
- ашық бастапқы автокөлік дизайны;
- ашық бастапқы медициналық зерттеулер;
- ашық бастапқы заңгерлік құжаттар;
- ашық бастапқы сток фотосуреттер;
- ашық бастапқы протездер;
- ашық бастапқы несие серіктестіктері;
- ашық бастапқы кола;
- және алкогольсіз сусындар аздық ететіндер үшін — ашық бастапқы сыра.
Біз ісімізді ұйымдастырудың бұл жаңа тәсілі сыртқы сыйақылардан бас тартпайды. Ашық бастапқы код қозғалысындағы адамдар кедейлікке серт берген жоқ. Көптеген адамдар үшін бұл жобаларға қатысу олардың беделін арттырып, дағдыларын ұштай алады, бұл өз кезегінде олардың табыс табу қабілетін арттыруы мүмкін. Кәсіпкерлер ұйымдарға ашық бастапқы бағдарламалық қосымшаларды енгізуге және қолдауға көмектесетін жаңа, кейде табысты компанияларды іске қосты.
Бірақ, бірнеше ғалымдар көрсеткендей, түптеп келгенде, ашық бастапқы код ескі бизнес модельдері сыртқы мотивацияға сүйенетіндей, ішкі мотивацияға (intrinsic motivation) қатты сүйенеді. MIT менеджмент профессоры Карим Лакхани мен Boston Consulting Group кеңесшісі Боб Вулф Солтүстік Америка мен Еуропадағы 684 ашық бастапқы код әзірлеушісінен неліктен бұл жобаларға қатысатыны туралы сауалнама алды. Лакхани мен Вулф бірқатар мотивтерді анықтады, бірақ олар ләззатқа негізделген ішкі мотивация, атап айтқанда адамның жобада жұмыс істеу кезінде өзін қаншалықты шығармашыл сезінетіні — ең күшті және ең көп таралған драйв екенін тапты. Зерттеушілер бағдарламашылардың басым көпшілігі «ағын» (flow) деп аталатын оңтайлы шақыру (челлендж) күйіне жиі жететінін хабарлады. Сол сияқты, бүкіл әлем бойынша ашық бастапқы жобаларды зерттеген үш неміс экономисі қатысушыларды қозғайтын нәрсе — негізінен ішкі мотивтер жиынтығы екенін тапты, атап айтқанда: «берілген бағдарламалық мәселені шешудегі шеберлікті шыңдаудан келетін қызық... және бағдарламашылар қауымдастығына сыйлық беру ниеті». Motivation 2.0 жүйесінде мұндай импульстарға орын аз.
Оның үстіне, ашық бастапқы код — адамдардың өз істерін жаңа ұйымдастырушылық бағыттар бойынша және басқа мотивациялық негізде қайта құруының бір ғана жолы. Бағдарламалық кодтан заң кодексіне ауысайық. Көптеген дамыған елдердегі заңдар негізінен бизнес ұйымдарының екі түріне рұқсат береді: коммерциялық және коммерциялық емес. Бірі ақша табады, екіншісі игілік жасайды. Және сол бірінші категорияның ең көрнекті мүшесі — акционерлерге тиесілі және директорлар кеңесі бақылайтын менеджерлер басқаратын ашық акционерлік қоғам. Менеджерлер мен директорлардың бір басты міндеті бар: акционерлердің пайдасын барынша арттыру. Бизнес ұйымдарының басқа түрлері де осы жол ережелерін басшылыққа алады. АҚШ-та, мысалы, серіктестіктер, S корпорациялары, C корпорациялары, жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер және басқа да бизнес конфигурацияларының барлығы ортақ мақсатқа ұмтылады. Оларды басқаратындардың мақсаты — практикалық, заңды және кейбір жағынан моральдық тұрғыдан — пайданы барынша арттыру.
Мен осы бизнес формаларына және өз азаматтарына оларды құруға мүмкіндік беретін көреген елдерге шынайы ризашылығымды білдіремін. Оларсыз біздің өміріміз шексіз аз гүлденген, денсаулығымыз нашар және бақытсыз болар еді. Бірақ соңғы бірнеше жылда бүкіл әлемде бірнеше адам «рецептті» өзгертіп, бизнес ұйымдарының жаңа түрлерін «пісіре» бастады.
Мысалы, 2008 жылдың сәуірінде Вермонт штаты «төмен пайдалы жауапкершілігі шектеулі серіктестік» деп аталатын бизнестің жаңа түріне рұқсат берген АҚШ-тың алғашқы штаты болды. L3C деп аталған бұл құрылым — корпорация, бірақ біз әдетте ойлайтындай емес. Бір есепте түсіндірілгендей, L3C «кем дегенде қарапайым пайда әкелетін коммерциялық бизнес сияқты жұмыс істейді, бірақ оның негізгі мақсаты — айтарлықтай әлеуметтік пайда әкелу». Тағы үш АҚШ штаты Вермонттың үлгісін алды. Солтүстік Каролинадағы L3C, мысалы, штаттағы қараусыз қалған жиһаз фабрикаларын сатып алып, оларды «жасыл» технологиямен жаңартып, қиындыққа тап болған жиһаз өндірушілеріне төмен бағамен қайта жалға береді. Кәсіпорын ақша табудан үмітті, бірақ оның нақты мақсаты — қиындық көріп жатқан аймақты жандандыруға көмектесу.
Сонымен қатар, Нобель бейбітшілік сыйлығының иегері Мұхаммед Юнус өзі «әлеуметтік бизнес» деп атайтын нәрсені құра бастады. Бұл — капитал жинайтын, өнім шығаратын және оларды ашық нарықта сататын компаниялар, бірақ мұны үлкен әлеуметтік миссияға қызмет ету үшін немесе ол айтқандай, «пайданы барынша арттыру принципі әлеуметтік пайда принципімен ауыстырылған» күйде жасайды. АҚШ пен Даниядағы Fourth Sector Network желісі «игілікке бағытталған ұйымды» (for-benefit organization) — гибридті насихаттап жүр, ол оны экономикалық тұрғыдан өзін-өзі қамтамасыз ететін және қоғамдық мақсатты көздейтін ұйымдардың жаңа санаты деп атайды. Бір мысал: бізге Firefox-ты берген Mozilla ұйымы «игілікке бағытталған ұйым» ретінде құрылған. Ал үш американдық кәсіпкер B Corporation деген белгіні ойлап тапты, ол компаниялардан өз жарғыларына өзгерістер енгізуді талап етеді, сонда ынталандыру қысқа мерзімді экономикалық пайданың орнына ұзақ мерзімді құндылық пен әлеуметтік әсерге бағытталады.
Әрине, ашық бастапқы өндіріс те, бұрын елестетпеген «тек пайда үшін емес» бизнестер де әлі нормаға айналған жоқ. Және олар ашық акционерлік қоғамдарды қоқыс жәшігіне тастамайды. Бірақ олардың пайда болуы бізге қайда бара жатқанымыз туралы маңызды нәрсені айтады. «Сыртта әлі қозғалыс ретінде танылмаған үлкен қозғалыс бар», — деді «игілікке бағытталған ұйымдарға» маманданған заңгер The New York Times басылымына. Оның бір себебі дәстүрлі бизнестердің «пайданы барынша арттырушы» болуында болуы мүмкін, бұл Motivation 2.0 жүйесіне толық сәйкес келеді. Бұл жаңа құрылымдар — «мақсатты барынша арттырушылар» (purpose maximizers), олар бұл ескі операциялық жүйеге сәйкес келмейді, өйткені оның принциптерін жоққа шығарады.
Біз ісіміз туралы қалай ойлаймыз
1980 жылдардың басында алғашқы экономика курсын оқығанымда, біздің профессорымыз — Паттонға ұқсайтын сахналық болмысы бар керемет лектор — тақтаға алғашқы «талғамсыздық қисығын» сызбас бұрын маңызды бір түсініктеме берді. Экономика, — деп түсіндірді ол, — ақшаны зерттеу емес. Ол мінез-құлықты зерттеу. Күн сайын әрқайсымыз өз әрекеттеріміздің шығындары мен пайдасын үнемі есептеп, содан кейін қалай әрекет ету керектігін шешеміз. Экономистер біздің не айтқанымыздан гөрі не істегенімізді зерттейді, өйткені біз өзіміз үшін ең жақсысын жасаймыз. Біз өз экономикалық мүддемізді ұтымды есептеушілер едік.
Бірнеше жылдан кейін құқықты оқығанымда, соған ұқсас идея қайта пайда болды. Жаңадан көтеріліп келе жатқан «құқық және экономика» саласы біздің өте керемет өзіндік мүдде есептеушілері болғанымыздың арқасында, заңдар мен ережелер саналы және әділ нәтижелерге мүмкіндік беруден гөрі, көбінесе оларға кедергі келтіреді деп тұжырымдады. Мен заң мектебін аман-есен бітіруіме осы бір «сиқырлы» тіркесті тауып алып, оны емтихандарда қолданғаным көп көмектесті: «Кемел ақпарат пен төмен транзакциялық шығындар әлемінде тараптар байлықты барынша арттыратын нәтижеге қол жеткізу үшін мәмілеге келеді».
Содан кейін, шамамен он жыл өткен соң, менің барлық үйренгендеріме күмән келтірген қызықты оқиға болды. 2002 жылы Нобель қоры экономика саласындағы сыйлығын тіпті экономист те емес адамға берді. Олар оған бұл жоғары марапатты біздің әрдайым өз экономикалық мүддемізді ұтымды есептей бермейтінімізді және тараптардың көбіне байлықты барынша арттыратын нәтижеге жете бермейтінін көрсеткені үшін берді. Сол жылы израильдік Амос Тверскимен бірге жасаған еңбегі үшін экономика бойынша Нобель сыйлығын алған американдық психолог Даниэль Канеман біздің ісіміз туралы ойлау тәсіліміздің өзгеруіне түрткі болды. Және бұл жаңа ойлау тәсілінің бір салдары — ол Motivation 2.0-ның көптеген болжамдарына күмән келтіреді.
Канеман және мінез-құлық экономикасы (behavioral economics) саласындағы басқалар менің профессорымның экономика адамның экономикалық мінез-құлқын зерттейтін ғылым деген пікірімен келісті. Олар тек біздің «экономикалық» дегенге тым көп мән беріп, «адами» дегенге жеткілікті көңіл бөлмегенімізге сенді. Ол гипер-рационалды, миы есептегіш адам шын мәнінде болған жоқ. Ол тек ыңғайлы фантастика еді.
Менімен бір ойын ойнаңыз, мен осы ойды түсіндіруге тырысайын. Айталық, біреу маған он доллар беріп, оны сізбен бөлісуді (бір бөлігін, бәрін немесе ештеңе бермеуді) айтты. Егер сіз менің ұсынысымды қабылдасаңыз, екеуміз де ақшаны өзімізге қалдырамыз. Егер сіз бас тартсаңыз, екеуміз де ештеңе алмаймыз. Егер мен сізге алты доллар ұсынсам (төртеуін өзіме қалдырып), сіз оны алар ма едіңіз? Әрине. Егер мен бес доллар ұсынсам, оны да алар едіңіз. Бірақ мен сізге екі доллар ұсынсам ше? Оны алар ма едіңіз? Дүние жүзі бойынша қайталанған экспериментте адамдардың көбі екі доллар және одан төмен ұсыныстардан бас тартты. Байлықты барынша арттыру тұрғысынан бұл ешқандай мағынаға ие емес. Егер сіз менің екі долларлық ұсынысымды алсаңыз, сіз екі долларға байи түсесіз. Егер бас тартсаңыз, ештеңе алмайсыз. Сіздің когнитивті есептегішіңіз «екі нөлден үлкен» екенін біледі, бірақ сіз адам болғандықтан, сіздің әділдік туралы түсініктеріңіз немесе кек алу ниетіңіз немесе жай ғана ашуыңыз оны жоққа шығарады.
Нақты өмірде біздің мінез-құлқымыз оқулықтағыдан әлдеқайда күрделі және біздің тек рационалды екеніміз туралы идеяны жиі теріске шығарады. Біз зейнетке шығу үшін жеткілікті ақша жинамаймыз, тіпті бұл біздің нақты экономикалық мүддемізге сай болса да. Біз сәтсіз инвестициялардан бас тартпай, оларды тым ұзақ ұстап отырамыз, өйткені ақшаны жоғалтудан келетін ауырсыну дәл сол соманы табудан келетін қуаныштан әлдеқайда күшті. Егер бізге екі теледидардың бірін таңдау мүмкіндігі берілсе, біз біреуін таңдаймыз; егер оған еш қатысы жоқ үшінші нұсқаны қоссаңыз, біз басқасын таңдаймыз. Қысқасы, біз иррационалдымыз және бұл «болжамды иррационалдылық», — дейді мінез-құлық экономикасына қызықты шолу жасайтын Predictably Irrational («Болжамды иррационалдылық») кітабының авторы, экономист Дэн Ариэли.
Біздің мақсатымыз үшін мәселе мынада: Motivation 2.0 бізді бірнеше онжылдықтар бұрын маған үйреткен сол робот-байлық-максимизаторлары деп есептейді. Шынында да, сыртқы ынталандырудың негізгі шарты — біз оларға әрқашан ұтымды жауап береміз деген сенім. Бірақ қазір тіпті көптеген экономистер бұған сенбейді. Кейде бұл мотиваторлар жұмыс істейді. Көбіне істемейді. Және көптеген жағдайларда олар жанама зиян келтіреді. Қысқасы, экономистердің біздің ісіміз туралы жаңа ойлау тәсілін Motivation 2.0 жүйесімен үйлестіру қиын.
Оның үстіне, егер адамдар істерді ақымақтықпен, өткенге қарап жасайтын болса, неге біз істерді маңыздылық іздеу, өзімізді жүзеге асыру мақсатында жасамасқа? Егер біз болжамды иррационалды болсақ — және біз анық солаймыз — неге біз болжамды «асқақ» (transcendent) бола алмаймыз?
Егер бұл шындыққа жанаспайтын болып көрінсе, біздің басқа да оғаш әрекеттерімізді қарастырыңыз. Біз нақтырақ мақсат сезімін беретін төмен жалақысы бар жұмыстарға бару үшін табысы жоғары жұмыстарды тастап кетеміз. Біз демалыс күндері кларнетте ойнауды үйренуге тырысамыз, тіпті бұдан бір тиын табудан (Motivation 2.0) немесе жар табудан (Motivation 1.0) үмітіміз аз болса да. Біз бас қатырғыштарды шешкеніміз үшін бірнеше мейіз немесе доллар алмасақ та, олармен ойнай береміз.
Экономикалық адамның эволюциясы
Кейбір ғалымдар мінез-құлық экономикасының ауқымын осы идеяларды қамтитындай кеңейтуде. Олардың ішіндегі ең көрнектісі — Цюрих университетінің экономисі Бруно Фрей. Мінез-құлық экономистері секілді, ол да бізге Homo Oeconomicus (Экономикалық адам, яғни байлықты барынша арттыруға бағдарланған ойдан шығарылған робот) идеясынан асып түсуіміз керек деп санайды. Бірақ оның бұл тұжырымдаманы кеңейтуі ол Homo Oeconomicus Maturus (немесе Кемелденген экономикалық адам) деп атайтын сәл басқа бағытқа бағытталған. Бұл тұлға неғұрлым жетілдірілген мотивациялық құрылымға ие болғандықтан «кемелірек» болып табылады. Басқаша айтқанда, адамның экономикалық мінез-құлқын толық түсіну үшін біз Мотивация 2.0 нұсқасына қайшы келетін идеямен келісуіміз керек. Фрей жазғандай: [QUOTE] «Ішкі мотивация барлық экономикалық қызметтер үшін өте маңызды. Адамдар тек немесе негізінен сыртқы ынталандырулар арқылы ғана әрекет етеді дегенді елестету мүмкін емес». [QUOTE]
Біз ісімізді қалай атқарамыз
Тейлор елесі және заманауи жұмыс
Егер сіз басқа адамдарды басқарсаңыз, иығыңыздың артына көз салыңыз. Онда бір елес қалықтап жүр. Оның есімі — Фредерик Уинслоу Тейлор (оны осы тараудың басынан есіңізде болар?) — және ол сіздің құлағыңызға сыбырлап тұр. Тейлор: «Жұмыс негізінен қарапайым, аса қызық емес тапсырмалардан тұрады», — деп күбірлейді. «Адамдарды оларды орындауға мәжбүрлеудің жалғыз жолы — дұрыс ынталандыру және мұқият бақылау». 1900-жылдардың басында Тейлордың бұл сөзінің жаны бар еді. Бүгінде әлемнің көптеген бөлігінде бұл шындыққа жанаспайды. Иә, кейбір адамдар үшін жұмыс бұрынғыша бірсарынды, қиындығы жоқ және басқалардың нұсқауымен орындалатын іс болып қала береді. Бірақ таңқаларлық көп адамдар үшін жұмыс күрделірек, қызықтырақ және өзін-өзі басқаруға негізделген бола бастады. Ал жұмыстың бұл түрі Мотивация 2.0 болжамдарына тікелей сын тастайды.
Алгоритмдік және эвристикалық тапсырмалар
Күрделіліктен бастайық. Мінез-құлық саласындағы ғалымдар біздің жұмыста істейтін немесе мектепте үйренетін нәрселерімізді екі санатқа бөледі: алгоритмдік және эвристикалық . Алгоритмдік тапсырма — бұл сіз бір нәтижеге жету үшін белгіленген нұсқаулар жиынтығын орындайтын іс. Яғни, оны шешудің алгоритмі бар. Эвристикалық тапсырма — оған қарама-қайшы. Оны шешудің нақты алгоритмі болмағандықтан, сізге түрлі мүмкіндіктермен эксперимент жасап, жаңа шешім табу керек.
Азық-түлік дүкенінде кассир болып жұмыс істеу негізінен алгоритмдік. Сіз қайта-қайта белгілі бір жолмен бір нәрсені істейсіз. Жарнама науқанын жасау негізінен эвристикалық. Сіз жаңа бір нәрсе ойлап табуыңыз керек.
Жиырмасыншы ғасырда жұмыстардың көпшілігі алгоритмдік болды — бұл тек күні бойы бір бұранданы бірдей бұрау ғана емес еді. Тіпті біз «көк жағалылардан» «ақ жағалыларға» ауысқанда да, біз орындайтын тапсырмалар көбіне бірсарынды болды. Яғни, біз бухгалтериядағы, заңдағы, компьютерлік бағдарламалаудағы және басқа салалардағы істерімізді сценарийге, спецификация парағына, формулаға немесе дұрыс жауап беретін қадамдар тізбегіне дейін қысқарта алдық. Бірақ бүгінде Солтүстік Американың, Батыс Еуропаның, Жапонияның, Оңтүстік Кореяның және Австралияның көптеген бөлігінде бірсарынды «ақ жағалылардың» жұмысы жойылып бара жатыр. Ол жұмыс ең арзан жерлерге — офшорларға көшуде. Үндістанда, Болгарияда, Филиппинде және басқа елдерде жалақысы төмен жұмысшылар негізінен алгоритмді орындайды, дұрыс жауапты табады және оны дереу өз компьютерінен алты мың миль қашықтықтағы біреуге жеткізеді.
Автоматтандыру және интеллектуалдық еңбек
Бірақ офшоринг — бұл ережеге негізделген, сол жақ ми жұмысына түсетін қысымдардың бірі ғана. Өгіздерді, содан кейін жүк көтергіштерді қарапайым физикалық еңбек алмастырғаны сияқты, компьютерлер де қарапайым интеллектуалдық еңбекті алмастыруда. Аутсорсинг енді ғана қарқын ала бастағанымен, бағдарламалық жасақтама көптеген ережеге негізделген кәсіби функцияларды бізден жақсырақ, жылдамырақ және арзанырақ орындай алады. Демек, сіздің бухгалтер немере ағаңыз, егер ол негізінен бірсарынды жұмыс істесе, тек Маниладағы айына бес жүз доллар алатын бухгалтерлермен ғана емес, кез келген адам отыз долларға жүктей алатын салық бағдарламаларымен де бәсекелеседі. McKinsey & Co. консалтингтік фирмасының бағалауы бойынша, АҚШ-та жұмыс орындарының өсуінің тек 30 пайызы алгоритмдік жұмыстан, ал 70 пайызы эвристикалық жұмыстан келеді. Негізгі себеп: бірсарынды жұмысты аутсорсингке беруге немесе автоматтандыруға болады; ал көркемдік, эмпатикалық, бірсарынды емес жұмысты әдетте бұлай істеу мүмкін емес.
Бұл жағдайдың мотивацияға әсері орасан зор. Гарвард бизнес мектебінің зерттеушісі Тереза Амабайл сияқты мамандар сыртқы марапаттар мен жазалаулар — «сәбіз бен таяқ» — алгоритмдік тапсырмалар үшін жақсы жұмыс істейтінін анықтады. Бірақ олар эвристикалық тапсырмалар үшін жойқын болуы мүмкін. Мұндай тапсырмалар — жаңа мәселелерді шешу немесе әлем бұрын білмеген жаңа нәрсені жасау — Харлоудың үшінші драйверіне қатты тәуелді. Амабайл оны «шығармашылықтың ішкі мотивация принципі» деп атайды, ол ішінара былай дейді: [QUOTE] «Ішкі мотивация шығармашылыққа ықпал етеді; сыртқы мотивацияны бақылау шығармашылыққа зиян тигізеді». [QUOTE] Басқаша айтқанда, Мотивация 2.0 нұсқасының негізгі қағидалары қазіргі заманғы экономикалар тәуелді болатын эвристикалық, оң жақ ми жұмысының өнімділігін төмендетуі мүмкін.
Жұмыстың ләззатқа айналуы
Жұмыс көбірек шығармашылыққа негізделіп, бірсарындылығы азайғандықтан, ол қызықтырақ бола бастады. Бұл да Мотивация 2.0 болжамдарын астаң-кестең етеді. Бұл операциялық жүйе жұмыс табиғатынан қызық емес деген сенімге негізделген — сондықтан біз адамдарды сыртқы марапаттармен қызықтырып, сыртқы жазалармен қорқытуымыз керек. Психолог Михай Чиксентмихайидің (оны 5-тарауда кездестіреміз) күтпеген тұжырымдарының бірі — адамдар бос уақытқа қарағанда жұмыс кезінде «оңтайлы тәжірибе» (optimal experiences) алғанын көбірек айтады. Бірақ егер жұмыс көбірек адамдар үшін табиғатынан қызық болса, онда Мотивация 2.0 өзегіндегі сыртқы ынталандырулар қажетсіз болып қалады. Одан да сорақысы, Деси қырық жыл бұрын анықтай бастағандай, табиғатынан қызықты тапсырмаларға сыртқы марапаттардың белгілі бір түрлерін қосу көбінесе мотивацияны бәсеңдетіп, өнімділікті төмендетуі мүмкін.
Тағы да, кейбір іргелі ұғымдар кенеттен берік емес болып көрінеді. Vocation Vacations (Кәсіби демалыстар) атты қызықты мысалды алайық. Бұл бизнесте адамдар өздерінің қиындықпен тапқан ақшасын... басқа жұмыста істеу үшін төлейді. Олар демалыс уақытын аспаз болуды, велосипед дүкенін басқаруды немесе жануарлар баспанасын жүргізуді сынап көру үшін пайдаланады. Осы және ұқсас кәсіпорындардың пайда болуы экономистер әрқашан «пайдасыздық» (disutility — ақы алмасақ, қашатын нәрсе) деп санаған жұмыстың «пайдалылыққа» (utility — материалдық қайтарым болмаса да ұмтылатын нәрсе) айналып жатқанын көрсетеді.
Өзін-өзі басқарудың маңызы
Соңында, жұмыс іш пыстырарлық болуы керек деп есептелетіндіктен, Мотивация 2.0 адамдар жалтақтамас үшін оларды мұқият бақылау керек деп есептейді. Бұл идея да өзектілігін жоғалтып барады және көп жағдайда мүмкін болмай отыр. Мысалы, АҚШ-тың өзінде қазір АҚШ халық санағы бюросы «жұмыс беруші емес бизнес» деп атайтын — жалдамалы жұмысшылары жоқ 18 миллионнан астам бизнес бар. Бұл бизнестегі адамдардың қол астында ешкім болмағандықтан, оларда басқаратын немесе мотивация беретін ешкім жоқ. Бірақ олардың өздерінде де бастық жоқ, сондықтан оларды басқаратын немесе мотивация беретін де ешкім жоқ. Олар өздерін өздері басқаруы керек.
Техникалық тұрғыдан өз-өзіне жұмыс істемейтін адамдар да солай. Америка Құрама Штаттарында 33,7 миллион адам айына кемінде бір күн қашықтан жұмыс істейді, ал 14,7 миллион адам күн сайын солай істейді — бұл жұмыс күшінің едәуір бөлігін менеджердің назарынан тыс қалдырып, оларды өз жұмысын өздері бағыттауға мәжбүр етеді. Көптеген ұйымдар мұндай шараларды қабылдамаса да, олар жалпы алғанда жеңілдеп, иерархиясы азайып барады. Шығындарды азайту мақсатында олар «семіз» орта буынды қысқартады. Бұл менеджерлердің көбірек адамдарды қадағалайтынын, демек, әрқайсысына азырақ мұқият қарайтынын білдіреді.
Ұйымдар тегістелген сайын, компанияларға өздігінен мотивациясы бар адамдар қажет болады. Бұл көптеген ұйымдарды... Википедияға ұқсауға мәжбүр етеді. Википедияшыларды ешкім басқармайды. Ешкім оларды қалай ынталандыру керектігін ойлап отырмайды. Сондықтан Википедия жұмыс істейді. Бірсарынды, аса қызық емес жұмыстар бағыттауды қажет етеді; бірсарынды емес, қызықтырақ жұмыс өзін-өзі бағыттауға тәуелді. Аты-жөнін көрсеткісі келмеген бір бизнес көшбасшысы мұны ашық айтты. Ол жұмысқа қабылдау кезінде үміткерлерге былай дейді: [QUOTE] «Егер менің сізді ынталандырғаным керек болса, онда мен сізді жұмысқа алғым келмейтін шығар». [QUOTE]
Қорытындылай келе, Мотивация 2.0 үш үйлесімділік мәселесінен зардап шегеді. [LIST_NUM] 1. Ол көптеген жаңа бизнес модельдерінің іс-әрекетімізді ұйымдастыру тәсілімен үйлеспейді, өйткені біз тек сыртқы мотивацияланған пайданы арттырушылар ғана емес, ішкі мотивацияланған мақсатты арттырушылармыз. 2. Ол жиырма бірінші ғасыр экономикасының біздің әрекетіміз туралы ойлау тәсіліне сәйкес келмейді, өйткені экономистер ақыры біздің бірбеткей экономикалық роботтар емес, толыққанды адам екенімізді түсіне бастады. 3. Мәселенің ең маңыздысы, оны жұмыста істейтін істерімізбен байланыстыру қиын, өйткені көбейіп келе жатқан адамдар үшін жұмыс толассыз бірсарынды, іш пыстырарлық және біреудің нұсқауымен болатын іс емес, көбінесе шығармашылық, қызықты және өздігінен бағытталатын іс болып табылады. [LIST_NUM]
Осы үйлесімділік мәселелері біздің мотивациялық операциялық жүйемізде бірдеңе дұрыс емес екенін ескертеді. Бірақ нақты не екенін анықтау үшін және жаңа жүйені құрудағы маңызды қадам ретінде біз «қателіктердің» (bugs) өзіне үңілуіміз керек.
Drive — Қозғаушы күш
2-ТАРАУ. Сәбіз бен таяқтың (жиі) іске аспауының жеті себебі...
Қозғалыстағы дене, егер оған сыртқы күш әсер етпесе, қозғалыста қала береді, ал тыныштықтағы дене тыныштықта қала береді. [QUOTE]
Бұл — Ньютонның қозғалыстың бірінші заңы. Ньютонның басқа заңдары сияқты, бұл заң да талғампаз әрі қарапайым — бұл оның күшінің бір бөлігі. Тіпті мен сияқты орта мектепте физикадан ақсаған адамдар да оны түсіне алады және әлемді түсіндіру үшін пайдалана алады.
Мотивация 2.0 да соған ұқсас. Оның негізінде екі талғампаз және қарапайым идея жатыр:
- Әрекетті марапаттау оның көбеюіне әкеледі. - Әрекетті жазалау оның азаюына әкеледі.
Ньютон принциптері физикалық ортаны түсіндіруге немесе лақтырылған доптың жолын сызуға көмектесетіні сияқты, Мотивация 2.0 принциптері де бізге әлеуметтік ортаны түсінуге және адам мінез-құлқының траекториясын болжауға көмектеседі.
Мотивациялық кванттық механика
Бірақ Ньютон физикасы субатомдық деңгейде қиындықтарға тап болады. Онда — адрондар, кварктар және Шрёдингер мысығының мекенінде — бәрі оғаш бола бастайды. Исаак Ньютонның салқын рационалдылығы Льюис Кэрроллдың таңқаларлық болжап болмайтындығына жол береді. Мотивация 2.0 да осы тұрғыдан ұқсас. Марапаттар мен жазалаулар біздің үшінші драйверімізбен кездескенде, мінез-құлық кванттық механикасына ұқсас нәрсе билікті қолға алып, оғаш нәрселер орын ала бастайды.
Базалық марапаттар және одан жоғары деңгей
Әрине, жұмыс орнындағы мотивация туралы кез келген талқылаудың бастапқы нүктесі — өмірдің қарапайым шындығы: адамдар өмір сүру үшін ақша табуы керек. Жалақы, келісімшарттық төлемдер, кейбір жеңілдіктер мен қосымша игіліктер — бұларды мен «базалық марапаттар» деп атаймын. Егер біреудің базалық марапаттары жеткіліксіз немесе әділетсіз болса, оның назары өз жағдайының әділетсіздігіне және мазасыздығына аударылады. Сіз сыртқы мотивацияның болжамдылығын да, ішкі мотивацияның оғаштығын да ала алмайсыз. Сіз мүлдем мотивациясыз күйге түсесіз.
Бірақ біз сол шектен өткеннен кейін, «сәбіз бен таяқ» өздерінің көздеген мақсаттарына мүлдем қарама-қайшы нәтижелерге қол жеткізуі мүмкін. Мотивацияны арттыруға арналған механизмдер оны бәсеңдетуі мүмкін. Шығармашылықты арттыруға бағытталған тактикалар оны төмендетуі мүмкін. Игі істерді насихаттау бағдарламалары оларды жоғалтып жіберуі мүмкін. Сонымен қатар, жағымсыз мінез-құлықты тежеудің орнына, марапаттар мен жазалаулар оны босатып жіберіп, алдауға, тәуелділікке және қауіпті тар ойлауға жол ашуы мүмкін.
Бұл оғаш көрінеді. Және бұл барлық жағдайда бірдей емес (бұл туралы осы тараудан кейін толығырақ). Бірақ Эдвард Десидің «Сома» басқатырғыштарымен жасаған эксперименті көрсеткендей, біз тиімділігін әдеттегідей қабылдайтын көптеген тәжірибелер интуицияға қайшы нәтижелер береді: олар бізге қалайтын нәрсемізді азырақ, ал қаламайтын нәрсемізді көбірек беруі мүмкін. Бұл — Мотивация 2.0 жүйесіндегі қателіктер (bugs). Және олар Үндістанда рупий уәде етсек те, Израильде шекель алсақ та, Швецияда қан тапсырсақ та немесе Чикагода портрет салсақ та алдымыздан шығады.
БІЗ ҚАЛАЙТЫН НӘРСЕНІҢ АЗАЮЫ
Америка әдебиетіндегі ең есте қаларлық көріністердің бірі адам мотивациясы туралы маңызды сабақ береді. Марк Твеннің «Том Сойердің бастан кешкендері» кітабының 2-тарауында Том Полли тәтейдің 810 шаршы футтық шарбағын әктеу сияқты іш пыстырарлық тапсырмаға тап болады. Ол бұл тапсырмаға аса қуана қоймайды. Твен былай деп жазады: «Өмір оған бос, ал тіршілік тек ауыр жүк болып көрінді».
Бірақ Том үмітін үзе бергенде, оған керемет шабыт келеді. Оның досы Бен қасынан өтіп бара жатып, Томның мүшкіл халін келемеждегенде, Том өзін түсінбегенсіп көрсетеді. Шарбаққа бояу жағу — бұл ауыр жұмыс емес, дейді ол. Бұл — керемет артықшылық, яғни ішкі мотивацияның қайнар көзі. Жұмыс сондай қызықты болғаны сонша, Бен өзі де бояп көруді өтінгенде, Том бас тартады. Ол Бен өз алмасын осы мүмкіндікке айырбастауға бергенше көнбейді.
Көп ұзамай басқа балалар да келеді, олардың бәрі Томның тұзағына түсіп, оның орнына шарбақты бірнеше рет әктеп шығады. Осы эпизодтан Твен негізгі мотивациялық принципті шығарады, атап айтқанда: [QUOTE] «Жұмыс — бұл адамның істеуге МІНДЕТТІ нәрсесі, ал Ойын — бұл адам істеуге міндетті емес нәрсе». [QUOTE] Ол әрі қарай былай деп жазады:
[QUOTE] «Англияда жазда төрт атты жолаушылар күймесін күн сайын жиырма-отыз миль айдайтын бай джентльмендер бар, өйткені бұл артықшылық оларға қомақты ақшаға түседі; бірақ егер оларға осы қызметі үшін жалақы ұсынылса, бұл оны жұмысқа айналдырар еді және олар одан бас тартар еді». [QUOTE]
Басқаша айтқанда, марапаттар мінез-құлықтың оғаш алхимиясын жасай алады: олар қызықты тапсырманы ауыр жұмысқа айналдыра алады. Олар ойынды жұмысқа айналдыра алады. Және ішкі мотивацияны төмендету арқылы олар өнімділікті, шығармашылықты және тіпті лайықты мінез-құлықты домино тастары сияқты құлата алады. Мұны «Сойер эффектісі» деп атайық. Әлем бойынша жүргізілген бірнеше қызықты эксперименттер бұл эффектінің қай жерлерде көрініс табатынын және ғылымның білетіні мен бизнестің істейтіні арасындағы алшақтықты тағы да көрсетеді.
Ішкі мотивация
Деси сияқты мінез-құлық ғалымдары «Сойер эффектісін» шамамен қырық жыл бұрын аша бастады, бірақ олар бұл терминді қолданған жоқ. Оның орнына олар сыртқы ынталандырулардың интуицияға қайшы салдарын «марапаттардың жасырын шығындары» деп атады. Бұл, шын мәнінде, осы тақырыптағы алғашқы кітаптың атауы болды — 1978 жылы психологтар Марк Леппер мен Дэвид Грин редакторлық еткен зерттеулер жинағы.
Леппер мен Гриннің алғашқы зерттеулерінің бірі (оны олар үшінші әріптесі Роберт Нисбеттпен бірге жүргізді) осы саладағы классикаға және мотивация туралы әдебиеттердегі ең көп сілтеме жасалатын мақалалардың біріне айналды. Үш зерттеуші бірнеше күн бойы мектепке дейінгі топты бақылап, бос уақытын сурет салуға жұмсайтын балаларды анықтады. Содан кейін олар осы балаларға өздері ұнататын іс үшін марапат берудің әсерін тексеру үшін эксперимент жасады.
Зерттеушілер балаларды үш топқа бөлді: [LIST_DOT] * Біріншісі — «күтілетін марапат» тобы. Олар бұл балалардың әрқайсысына көк лентамен безендірілген және баланың аты жазылған «Жақсы ойыншы» сертификатын көрсетіп, марапат алу үшін сурет салғысы келе ме деп сұрады. * Екінші топ — «күтпеген марапат» тобы. Зерттеушілер бұл балалардан тек сурет салғысы келе ме деп сұрады. Егер олар келіссе, сессия аяқталғанда зерттеушілер әр балаға «Жақсы ойыншы» сертификаттарының бірін берді. * Үшінші топ — «марапатсыз» топ. Зерттеушілер бұл балалардан сурет салғысы келе ме деп сұрады, бірақ басында сертификат береміз деп уәде берген де жоқ, соңында берген де жоқ. [LIST_DOT]
Екі аптадан кейін, сыныпта тәрбиешілер бос уақыт кезінде қағаз бен маркерлерді жайып қойды, ал зерттеушілер оқушыларды жасырын бақылады. Бұрын «күтпеген марапат» және «марапатсыз» топтарда болған балалар бұрынғыдай құштарлықпен сурет салды. Бірақ бірінші топтағы балалар — марапат күтіп, оны алғандар — сурет салуға әлдеқайда аз қызығушылық танытты және оған әлдеқайда аз уақыт жұмсады. «Сойер эффектісі» өз күшіне енді. Тіпті екі аптадан кейін де, сыныптар мен жұмыс орындарында жиі кездесетін сол қызықтыратын жүлделер ойынды жұмысқа айналдырып жіберді.
Нақтырақ айтсақ, балалардың қызығушылығын төмендеткен марапаттардың өзі емес еді. Есіңізде болсын: балалар марапатты күтпеген кезде, оны алу олардың ішкі мотивациясына аз әсер етті. Тек «егер-онда» (if-then) марапаттары — «егер сен осыны істесең, онда мынаны аласың» — жағымсыз әсер етті. Неге? «Егер-онда» марапаттары адамдардан өз автономиясының бір бөлігінен бас тартуды талап етеді. Көңіл көтеру үшін емес, ақша үшін күйме айдайтын джентльмендер сияқты, олар енді өз өмірлерін толық басқармайды. Бұл олардың мотивациялық шелегінің түбін тесіп, іс-әрекеттің ләззатын ағызып жіберуі мүмкін.
Леппер мен Грин балалармен жасаған бірнеше келесі эксперименттерде бұл нәтижелерді қайталады. Уақыт өте келе басқа зерттеушілер ересектермен де ұқсас нәтижелер тапты. Қайта-қайта олар сыртқы марапаттар, атап айтқанда, шартты, күтілетін «егер-онда» марапаттары үшінші драйверді тұншықтырып тастайтынын анықтады.
Бұл түсініктер үлкен пікірталас тудырды — өйткені олар көптеген компаниялар мен мектептердің стандартты тәжірибесіне күмән келтірді. Сондықтан 1999 жылы Деси мен екі әріптесі осы тақырып бойынша үш онжылдық зерттеулерді қайта талдап, нәтижелерді растады. [QUOTE] «128 экспериментте тіркелген марапат әсерлерін мұқият қарастыру материалдық марапаттар ішкі мотивацияға айтарлықтай жағымсыз әсер ететіндігі туралы қорытындыға әкеледі», [QUOTE] — деп анықтады олар. Отбасылар, мектептер, бизнес және спорттық командалар сияқты институттар қысқа мерзімді мақсаттарға назар аударып, адамдардың мінез-құлқын бақылауды таңдағанда, олар ұзақ мерзімді үлкен зиян келтіреді.
Баланы математиканы үйренуге ынталандыру үшін оған әрбір орындалған жұмыс дәптері үшін ақша төлеп көріңіз — ол қысқа мерзімде мұқият бола бастайтыны анық, бірақ ұзақ мерзімді перспективада математикаға деген қызығушылығын жоғалтады. Өз жұмысын жақсы көретін өнеркәсіптік дизайнерді алайық, оның жалақысын хит өнімге тәуелді етіп, жақсырақ жұмыс істетуге тырысыңыз — ол қысқа мерзімде ессіз адамша жұмыс істейтіні анық, бірақ ұзақ мерзімді перспективада өз жұмысына деген қызығушылығы азаяды. Мінез-құлық ғылымының жетекші оқулықтарының бірінде айтылғандай: [QUOTE] «Адамдар басқа адамның мотивациясы мен мінез-құлқын арттыру пайдасын көздеп марапаттарды қолданады, бірақ олай істей отырып, олар сол адамның осы іске деген ішкі мотивациясына нұқсан келтірудің ниетсіз және жасырын шығынына жиі ұшырайды». [QUOTE]
Бұл — әлеуметтік ғылымдағы ең дәлелденген тұжырымдардың бірі және сонымен бірге ең көп ескерілмейтін тұжырымдардың бірі. Бірнеше білікті және жалынды насихаттаушылардың жұмысына қарамастан — атап айтқанда, Альфи Конның 1993 жылғы «Марапаттар арқылы жазаланғандар» (Punished by Rewards) атты кітабы сыртқы ынталандыруларды аяусыз айыптайды — біз адамдарды осылай ынталандыруды жалғастырып келеміз. Мүмкін біз Мотивация 2.0 нұсқасының айқын кемшіліктеріне қарамастан, одан бас тартудан қорқатын шығармыз. Мүмкін біз ішкі мотивацияның ерекше «кванттық механикасын» түсіне алмайтын шығармыз.
Немесе бұдан да салмақтырақ себеп бар шығар. Сол бақылаушы «егер-онда» марапаттары Сойер эффектісін іске қосып, үшінші драйверді тұншықтырса да, мүмкін олар адамдарды шынымен жақсырақ жұмыс істеуге мәжбүр ететін шығар? Егер солай болса, мүмкін олар соншалықты жаман емес шығар? Сонымен сұрақ қояйық: сыртқы марапаттар өнімділікті арттыра ма? Төрт экономист мұны анықтау үшін Үндістанға барды.
Жоғары өнімділік
Қолма-қол ақша сияқты сыртқы мотиваторлардың әсерін тексеретін зертханалық эксперименттердің бір қиындығы — оның құны. Егер сіз адамдарға жұмысы үшін ақы төлегіңіз келсе, сіз оларға қомақты сома төлеуіңіз керек. Ал өмір сүру деңгейі жоғары Америка Құрама Штаттарында немесе Еуропада ондаған қатысушыға көбейтілген жеке маңызды сома мінез-құлық ғалымдары үшін өте үлкен шығынға айналуы мүмкін.
Осы мәселені айналып өту үшін, төрт экономист — соның ішінде өткен тарауда айтқан Дэн Ариели — сыртқы ынталандырулардың өнімділікке әсерін бағалау үшін Үндістанның Мадурай қаласына барды. Үндістанның ауылдық жерлерінде өмір сүру құны Солтүстік Америкаға қарағанда әлдеқайда төмен болғандықтан, зерттеушілер өз бюджеттерін сарқымай-ақ үлкен марапаттар ұсына алды.
Олар сексен жеті қатысушыны жинап, олардан бірнеше ойын ойнауды өтінді — мысалы, нысанаға теннис доптарын лақтыру, анаграммаларды шешу, қозғалыс дағдыларын, шығармашылықты немесе зейінді талап ететін цифрлар тізбегін есте сақтау. Ынталандыру күшін тексеру үшін зерттеушілер белгілі бір өнімділік деңгейіне жеткені үшін марапаттың үш түрін ұсынды.
Қатысушылардың үштен бірі өздерінің өнімділік мақсаттарына жеткені үшін аз марапат — 4 рупий (ол кезде шамамен 50 АҚШ центіне тең және Мадурайдағы бір күндік жалақымен бірдей) ала алатын болды. Тағы үштен бірі орташа марапат — 40 рупий (шамамен 5 доллар немесе екі апталық жалақы) иелене алды. Ал қалған үштен бірі өте үлкен марапат — 400 рупий (шамамен 50 доллар немесе шамамен бес айлық жалақы) алу мүмкіндігіне ие болды.
Не болды? Марапаттың мөлшері жұмыс сапасын болжай алды ма?
Иә. Бірақ сіз күткендей емес. Белгілі болғандай, орташа бонусты иеленген адамдар шағын бонус ұсынылғандардан артық нәтиже көрсетпеді. Ал 400 рупийлік «супер-ынталандыру» тобындағылар ше? Олардың жағдайы бәрінен де нашар болды. Барлық дерлік көрсеткіштер бойынша олар төмен және орташа марапатталған қатысушылардан артта қалды. Бостонның Федералды резервтік банкіне арналған есепте зерттеушілер былай деп жазды: [QUOTE]«Үш эксперимент барысында біз қарастырған тоғыз тапсырманың сегізінде жоғары ынталандыру өнімділіктің төмендеуіне әкелді».[QUOTE]
Осы қорытындыға бір сәт оралайық. Төрт экономист — екеуі Массачусетс технологиялық институтынан (MIT), біреуі Карнеги-Меллоннан және біреуі Чикаго университетінен — әлемдегі ең қуатты экономикалық ойыншылардың бірі болып табылатын Федералды резервтік жүйе үшін зерттеу жүргізеді. Бірақ олар «жоғары марапат жоғары нәтижеге әкеледі» деген қарапайым бизнес қағидасын растаудың орнына, оны жоққа шығарады. Және бұл парадоксалды қорытындыға тек америкалық зерттеушілер ғана келіп отырған жоқ. 2009 жылы Лондон экономика мектебінің (экономика бойынша он бір Нобель сыйлығы лауреаттарының білім алған жері) ғалымдары корпоративтік «өнімділік үшін төлеу» жоспарларының елу бір зерттеуін талдады. Бұл экономистердің қорытындысы: [QUOTE]«Біз қаржылық ынталандырудың... жалпы өнімділікке теріс әсер етуі мүмкін екенін анықтадық».[QUOTE] Атлант мұхитының екі жағында да ғылымның пайымдауы мен бизнестің іс-әрекеті арасындағы алшақтық өте үлкен.
[QUOTE]«Көптеген қолданыстағы институттар біз осы жерде қолданған тапсырмалар түрі үшін өте үлкен ынталандырулар береді»,[QUOTE] — деп жазды Ариели мен оның әріптестері. [QUOTE]«Біздің нәтижелеріміз бұл болжамға күмән келтіреді. Экспериментіміз көрсеткендей... ынталандыруды енгізу немесе арттыру әрқашан өнімділікті жақсартады деп айтуға болмайды. Шынында да, көптеген жағдайларда бизнестің қызметкерлерді ынталандыру әрекетінің негізі болып табылатын «шартты ынталандырулар» тиімсіз ұсыныс болуы мүмкін».[QUOTE]
Шығармашылық
Әрине, жұмысын кейінге қалдыратын жазушыларды есептемегенде, біздің аз ғана бөлігіміз жұмыс уақытын теннис доптарын лақтырумен немесе анаграммалар шешумен өткізеді. Ал біздің нақты жұмысымызға жақынырақ, шығармашылық тапсырмалар ше?
Мәселені шешу қабілетін тез тексеру үшін «шырақ мәселесінен» (candle problem) артық пайдалы жаттығу кемде-кем. 1930 жылдары психолог Карл Дункер ойлап тапқан бұл мәселе мінез-құлық ғылымындағы алуан түрлі эксперименттерде қолданылады. Байқап көріңіз, қолыңыздан не келер екен.
Сіз ағаш қабырғаның қасындағы үстелде отырсыз, ал зерттеуші сізге төменде көрсетілген материалдарды береді: шырақ, бірнеше түйреуіш (кнопка) және сіріңке қорабы.
Сіздің міндетіңіз — шырақты қабырғаға балауызы үстелге тамбайтындай етіп бекіту. Мәселені қалай шешетініңізді бір сәт ойланыңыз. Көптеген адамдар шырақты қабырғаға түйреуішпен қадауға тырысады. Бірақ бұл нәтиже бермейді. Кейбіреулер сіріңке жағып, шырақтың шетін ерітіп, қабырғаға жабыстыруға тырысады. Ол да болмайды. Бірақ бес-он минуттан кейін адамдардың көбі төменде көрсетілген шешімді табады.
Мұндағы кілт — «функционалдық қатып қалу» (functional fixedness) деп аталатын нәрсені жеңу. Сіз қорапқа қарап, оның тек бір ғана функциясын — түйреуіштерге арналған контейнер екенін көресіз. Бірақ жаңаша ойлау арқылы сіз қораптың басқа функциясы болуы мүмкін екенін — шыраққа арналған платформа бола алатынын түсінесіз. Алдыңғы тараудың тілімен айтқанда, шешім алгоритмдік (белгіленген жолмен жүру) емес, эвристикалық (жаңа стратегияны ашу үшін жолдан шығу) болып табылады.
Осындай концептуалды мәселені адамдарға беріп, оны тез шешкені үшін марапат ұсынса не болады? Қазір Принстон университетінде жұмыс істейтін психолог Сэм Глаксберг осыдан бірнеше онжылдық бұрын қатысушылардың екі тобы шырақ мәселесін қаншалықты тез шешетінін өлшеп, осыны тексерді. Ол бірінші топқа олардың жұмысын тек мұндай басқатырғышты шешуге әдетте қанша уақыт кететінін анықтау үшін ғана өлшеп жатқанын айтты. Ал екінші топқа ол ынталандыру ұсынды. Егер қатысушының уақыты тексерілгендердің ең жылдам 25 пайызының қатарында болса, ол 5 доллар алады. Ал егер бәрінен жылдам болса, марапат 20 доллар болады. Инфляцияны есепке алғанда, бұл бірнеше минуттық күш-жігер үшін қомақты сома — жақсы мотиватор.
Ынталандырылған топ шешімді қаншалықты тезірек тапты? Орташа есеппен, оларға шешім табу үшін үш жарым минутқа ұзағырақ уақыт кетті. Иә, үш жарым минутқа ұзағырақ. (Мен бұл нәтижелерді бизнесмендер тобына айтқан сайын, олардың реакциясы әрқашан қатты, ауырсынуға толы еріксіз күрсініс болады.) Мотивация 2.0-ның негізгі қағидаларына тікелей қайшы келе отырып, ойлауды айқындауға және шығармашылықты ұштауға арналған ынталандыру, керісінше, ойды бұлдыратып, шығармашылықты тұйықтап тастады. Неге? Марапаттар, табиғатынан, біздің назарымызды тарылтады. Шешімнің нақты жолы болған кезде бұл пайдалы. Олар бізге алға қарап, тезірек жүгіруге көмектеседі. Бірақ «егер-онда» мотиваторлары шырақ мәселесі сияқты қиындықтар үшін өте қолайсыз. Бұл эксперимент көрсеткендей, марапаттар адамдардың назарын тарылтып, ескі заттардың жаңа қолданысын көруге мүмкіндік беретін кең ауқымды көзқарасты шектеп тастады.
Осыған ұқсас жағдай бұрыннан бар мәселені шешу емес, жаңа нәрсені жасау (итерациялау) тапсырмаларында да болады. Гарвард бизнес мектебінің профессоры және шығармашылық саласындағы әлемдік жетекші зерттеушілердің бірі Тереза Амабайл шығармашылық процеске шартты марапаттардың әсерін жиі тексерген. Бір зерттеуде ол екі әріптесімен бірге АҚШ-тан тапсырыспен де, тапсырыссыз да өнер туындыларын жасаған жиырма үш кәсіби суретшіні жинады. Олар суретшілерден кездейсоқ түрде он тапсырыспен орындалған және он тапсырыссыз орындалған жұмысты таңдауды өтінді. Содан кейін Амабайл мен оның командасы бұл жұмыстарды зерттеу туралы ештеңе білмейтін тәжірибелі суретшілер мен кураторлар алқасына беріп, сарапшылардан туындыларды шығармашылық деңгейі мен техникалық шеберлігі бойынша бағалауды сұрады.
[QUOTE]«Біздің нәтижелеріміз өте таңқаларлық болды»,[QUOTE] — деп жазды зерттеушілер. [QUOTE]«Тапсырыспен жасалған жұмыстар тапсырыссыз жұмыстарға қарағанда шығармашылық жағынан айтарлықтай төмен бағаланды, бірақ техникалық сапасы жағынан олар ерекшеленбеді. Сонымен қатар, суретшілер тапсырыспен жұмыс істегенде, өз еркімен жұмыс істегенге қарағанда, өздерін әлдеқайда шектеулі сезінетіндерін айтты».[QUOTE] Олар сұхбат алған бір суретші Сойер эффектісінің (Sawyer Effect) қалай жұмыс істейтінін сипаттайды:
«Әрқашан емес, бірақ көп жағдайда біреу үшін туынды жасағанда, ол қуаныштан гөрі жұмысқа көбірек ұқсап кетеді. Өзім үшін жұмыс істегенде, шығармашылықтың таза қуанышы болады және мен түні бойы жұмыс істеп, оны тіпті байқамай қалуым мүмкін. Тапсырыс берілген жұмыста сіз өзіңізді тексеріп, клиенттің қалағанын істеу үшін абай болуыңыз керек».[QUOTE]
Суретшілерді ұзақ уақыт бойы бақылаған тағы бір зерттеу сыртқы марапаттарға деген алаңдаушылықтың іс жүзінде табысқа кедергі келтіруі мүмкін екенін көрсетеді. 1960 жылдардың басында зерттеушілер Чикаго өнер институты мектебінің екінші және үшінші курс студенттері арасында олардың жұмысқа деген көзқарасы және ішкі немесе сыртқы мотивацияға бейімділігі туралы сауалнама жүргізді. Осы деректерді негізге ала отырып, басқа бір зерттеуші 1980 жылдардың басында осы студенттердің мансабы қалай өрбігенін көру үшін олармен қайта байланысты. Ең айқын нәтижелердің бірі, әсіресе ер адамдар үшін: өнер мектебінде сыртқы мотивация белгілері неғұрлым аз болса, оқуды бітіргеннен кейін бірнеше жылдан соң да, жиырма жылдан кейін де кәсіби өнерде табыс соғұрлым жоғары болған. Ішкі мотивациясы бар суретшілер мен мүсіншілер — жаңалық ашу қуанышы мен шығармашылық қиындықтар олар үшін басты марапат болғандар — қиын кезеңдерге, өнер жолында міндетті түрде кездесетін ақша мен мойындаудың тапшылығына төтеп бере алды. Бұл «үшінші драйвтың» Алиса ғажайыптар еліндегідей әлемінде тағы бір парадоксқа әкелді. Зерттеуде: [QUOTE]«Кескіндеме мен мүсінмен сыртқы марапаттар үшін емес, сол істің өзінен ләззат алу үшін айналысқан суретшілер қоғам тарапынан жоғары бағаланған өнер туындыларын жасады»,[QUOTE] — делінген. Демек, сыртқы марапаттарға ең аз ұмтылатындар, түбінде оларға қол жеткізеді.
Әрине, бұл нәтиже барлық тапсырмаларға қатысты емес. Амабайл мен басқалар сыртқы марапаттар алгоритмдік тапсырмалар үшін — логикалық қорытындыға келу үшін қолданыстағы формуланы орындауды қажет ететін істер үшін тиімді болуы мүмкін екенін анықтады. Бірақ «оң жақ ми» жұмыстары үшін — икемді мәселе шешуді, өнертапқыштықты немесе концептуалды түсінуді талап ететін істер үшін — шартты марапаттар қауіпті болуы мүмкін. Марапат алған субъектілерге шеткері жайттарды көру және ерекше шешімдер жасау қиынырақ болады. Бұл да әлеуметтік ғылымдағы ең сенімді тұжырымдардың бірі. Суретшілер, ғалымдар, өнертапқыштар, мектеп оқушылары және бәріміз үшін ішкі мотивация — бір нәрсені қызықты, қиын және баурап алатын болғандықтан жасауға ұмтылу — шығармашылықтың жоғары деңгейі үшін өте маңызды. Бірақ көптеген бизнестің негізгі құралы болып табылатын «егер-онда» мотиваторлары шығармашылық ойлауды оятудың орнына, көбінесе оны тұншықтырып тастайды. Экономика көбірек «оң жақ милы», концептуалды жұмысқа қарай бет алған сайын — және бәріміз өз «шырақ мәселелерімізбен» көбірек бетпе-бет келген сайын — бұл ғылым білетін және бизнес істейтін нәрселер арасындағы ең алаңдатарлық алшақтық болуы мүмкін.
Жақсы мінез-құлық
Философтар мен медицина мамандары қан донорларына ақы төлеу керек пе деген мәселені бұрыннан талқылап келеді. Кейбіреулер қан, адам тіндері немесе мүшелері сияқты, ерекше нәрсе — оны бір баррель мұнай немесе бір жәшік шарикті подшипник сияқты сатып алуға немесе сатуға болмайды деп есептейді. Басқалары бұл затқа ақы төлеу оның жеткілікті қорын қамтамасыз ететіндіктен, артық сезімталдықты жиып қою керек деп санайды.
Бірақ 1970 жылы Ұлыбританиядағы қан донорлығын зерттеген британдық әлеуметтанушы Ричард Титмусс батыл болжам жасады. Қан үшін ақы төлеу тек адамгершілікке жатпайды, сонымен қатар тиімсіз де деді ол. Егер Британия азаматтарына қан тапсырғаны үшін ақы төлеуге шешім қабылдаса, бұл іс жүзінде елдегі қан қорын азайтар еді. Бұл, әрине, біртүрлі ой болатын. Экономистер мысқылдап күлді. Титмусс бұл идеяны ешқашан сынамады; бұл тек философиялық түйсік болатын.
Бірақ ширек ғасыр өткен соң, екі швед экономисі Титмусстың дұрыстығын тексеруге бел буды. Қызықты далалық экспериментте олар Гетеборгтағы аймақтық қан орталығына барып, қан тапсыруға мүдделі 153 әйелді тапты. Содан кейін оларды үш топқа бөлді. Бірінші топқа қан тапсыру ерікті екенін айтты. Бұл қатысушылар қан тапсыра алады, бірақ олар ешқандай төлем алмайды. Екінші топқа зерттеушілер басқаша шарт ұсынды. Егер бұл қатысушылар қан тапсырса, олардың әрқайсысы 50 швед кронасын (шамамен 7 доллар) алады. Үшінші топ екінші ұсыныстың өзгертілген нұсқасын алды: 50 крона төлем, бірақ сол соманы бірден балалардың онкологиялық қайырымдылық қорына аудару мүмкіндігі.
Бірінші топтағы әйелдердің 52 пайызы қан тапсыруға шешім қабылдады. Олар ешқандай өтеусіз-ақ отандастарына жақсылық жасауға дайын альтруист азаматтар болды.
Ал екінші топ ше? Мотивация 2.0 бұл топтың қан тапсыруға көбірек ынталы болатынын болжайды. Олар өз еркімен келді (ішкі мотивация), ал оның үстіне бірнеше крона алу бұл ұмтылысты арттыруы керек еді. Бірақ, сіз болжағандай, олай болған жоқ. Бұл топта әйелдердің тек 30 пайызы ғана қан тапсыруға шешім қабылдады. Адамдарға ақы төлеуді ұсыну донорлар санын арттырудың орнына, оны екі есеге жуық азайтып жіберді.
Сонымен қатар, ақыны тікелей қайырымдылыққа аудару мүмкіндігі болған үшінші топ бірінші топпен бірдей нәтиже көрсетті. Олардың 53 пайызы қан доноры болды.
Титмусстың түйсігі дұрыс болып шықты. Ақшалай ынталандыру қосу қажетті мінез-құлықтың артуына әкелген жоқ. Керісінше, оны азайтты. Себебі: ол альтруистік әрекеттің мәнін бұзып, жақсылық жасауға деген ішкі ниетті ығыстырып шығарды. Қан тапсырудың бар мәні — жақсылық жасау. Ол Американдық Қызыл Крест кітапшаларында айтылғандай «ақшаға сатып алуға болмайтын сезімді» сыйлайды. Сондықтан табиғи апаттар мен басқа да келеңсіздіктер кезінде ерікті қан тапсыру әрқашан артады. Бірақ егер үкіметтер мұндай дағдарыс кезінде адамдарға көршілеріне көмектескені үшін ақы төлейтін болса, донорлық азаюы мүмкін.
Айта кету керек, швед мысалында марапаттың өзі зиянды болған жоқ. 50 кроналық төлемді қалтаға салудың орнына, оны бірден қайырымдылыққа беру мүмкіндігі теріс әсерді жойғандай болды. Бұл да өте маңызды. Барлық марапаттар кез келген уақытта жаман деген сөз емес. Мысалы, Италия үкіметі қан донорларына жұмыстан ақылы демалыс бергенде, донорлық артты. Заң альтруизмге кедергі болатын кедергіні алып тастады. Сондықтан кейбір белсенділер сізді сыртқы ынталандырулардың түпкілікті зұлымдығына сендіргісі келгенімен, бұл эмпирикалық тұрғыдан дұрыс емес. Ақиқаты мынада: марапаттарды іштей қызықты, шығармашылық немесе игі істермен араластыру — мотивацияның ерекше ғылымын түсінбей оларды қолдану — өте қауіпті ойын. Мұндай жағдайларда қолданылатын «егер-онда» марапаттары көбінесе пайдадан гөрі зиян әкеледі. Нағыз мотивацияның құрамдас бөліктері — автономия, шеберлік және мақсатты елемеу арқылы олар әрқайсымыздың қол жеткізе алатын мүмкіндіктерімізді шектейді.
БІЗ ҚАЛАМАЙТЫН НӘРСЕЛЕРДІҢ КӨБЕЮІ
Үшінші драйвтың төңкерілген әлемінде марапаттар көбінесе олар ынталандырмақ болған нәрселердің азаюына әкелуі мүмкін. Бірақ хикая мұнымен бітпейді. Дұрыс қолданылмаған жағдайда, сыртқы мотиваторлардың тағы бір күтпеген жанама әсері болуы мүмкін: олар біз қаламайтын нәрселерді көбейте алады. Мұнда да бизнестің іс-әрекеті ғылымның білетін деңгейіне жете алмай келеді. Ғылымның анықтауы бойынша, «сәбіз бен таяқ» (carrots and sticks) әдісі жаман мінез-құлықты ынталандырып, тәуелділік тудыруы және ұзақ мерзімді перспективаның есебінен қысқа мерзімді ойлауды қолдауы мүмкін.
Этикаға жат мінез-құлық
Мақсат қоюдан құнды не болуы мүмкін? Ең алғашқы күндерден бастап мұғалімдер, жаттықтырушылар және ата-аналар бізге мақсат қоюды және оған жету үшін аянбай еңбек етуді кеңес береді — және бұл өте орынды. Мақсаттар жұмыс істейді. Академиялық әдебиеттер көрсеткендей, мақсаттар бізге алаңдаушылықты жоюға көмектесу арқылы көбірек тырысуға, ұзағырақ жұмыс істеуге және көбірек нәтижеге қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Бірақ жақында Гарвард бизнес мектебінің, Солтүстік-Батыс университетінің Келлогг менеджмент мектебінің, Аризона университетінің Эллер менеджмент колледжінің және Пенсильвания университетінің Уортон мектебінің бір топ ғалымдары бұл кең таралған рецепттің тиімділігіне күмән келтірді. [QUOTE]«Мақсат қою өнімділікті арттыруға арналған «рецептсіз берілетін» дәрі ретінде емес, таңдамалы түрде тағайындалуы, ескерту жапсырмасымен берілуі және мұқият қадағалануы керек»,[QUOTE] — деп жазды олар. Адамдардың өздері үшін қойған және шеберлікке жетуге бағытталған мақсаттары әдетте пайдалы. Бірақ басқалар тарапынан таңылған мақсаттар — сату жоспарлары, тоқсандық есептер, стандартталған тест ұпайлары және т.б. — кейде қауіпті жанама әсерлерге ие болуы мүмкін.
Барлық сыртқы мотиваторлар сияқты, мақсаттар да біздің назарымызды тарылтады. Бұл олардың тиімді болуының бір себебі; олар ойды шоғырландырады. Бірақ біз көргеніміздей, тарылған назардың өз құны бар. Күрделі немесе концептуалды тапсырмалар үшін марапат ұсыну инновациялық шешім табуға қажетті кең ауқымды ойлауды шектей алады. Сол сияқты, сыртқы мақсат басты орында болғанда — әсіресе оған жету үлкен табыс әкелетін қысқа мерзімді, өлшенетін мақсат — оның болуы біздің мінез-құлқымыздың кеңірек өлшемдерін көруімізге кедергі келтіруі мүмкін. Бизнес мектебінің профессорлары жазғандай: [QUOTE]«Мақсат қою конструктивті күш-жігерді ынталандырумен қатар, этикаға жат мінез-құлықты тудыруы мүмкін екендігіне айтарлықтай дәлелдер бар».[QUOTE]
Мысалдар өте көп, деп атап өтті зерттеушілер. Sears компаниясы автожөндеу қызметкерлеріне сату квотасын белгілейді, ал жұмысшылар бұған клиенттерден артық ақша алу және қажетсіз жөндеу жұмыстарын жүргізу арқылы жауап береді. Enron асқақ кіріс мақсаттарын қояды және оларға кез келген жолмен жету жарысы компанияның күйреуіне себеп болады. Ford белгілі бір мерзімге дейін белгілі бір салмақтағы және белгілі бір бағадағы автокөлікті шығаруға соншалықты берілгені сондай, қауіпсіздік тексерістерін өткізбейді және нәтижесінде қауіпті Ford Pinto көлігі пайда болады.
Сыртқы марапатты жалғыз маңызды межеге айналдырудың мәселесі мынада: кейбір адамдар сол жерге жетудің ең қысқа жолын таңдайды, тіпті ол арам жол болса да.
Шынында да, заманауи өмірге тән болып көрінетін жанжалдар мен теріс қылықтардың көпшілігі «төте жолдармен» байланысты. Басшылар өнімділік бонусын алу үшін тоқсандық табыстарын ойыншық етеді. Орта мектеп кеңесшілері түлектердің колледжге түсуі үшін олардың транскрипттерін қолдан жасайды. Спортшылар жақсы көрсеткіштерге қол жеткізу және тиімді бонустар алу үшін өздеріне стероидтар егеді.
Бұл тәсілді ішкі мотивациядан туындаған мінез-құлықпен салыстырып көріңіз. Марапат — іс-әрекеттің өзі болғанда (білімді тереңдету, клиенттерді қуанту, қолдан келгеннің бәрін жасау), төте жолдар болмайды. Межеге баратын жалғыз жол — адал жол. Бір мағынада, этикаға қайшы әрекет ету мүмкін емес, өйткені зардап шегетін адам бәсекелес емес, сіздің өзіңіз.
Әрине, барлық мақсаттар бірдей емес. Және мына нүктені баса айтқым келеді: мақсаттар мен сыртқы марапаттар табиғатынан жемқорлыққа бейім емес. Бірақ мақсаттар Мотивация 2.0 мойындағаннан да улырақ. Шын мәнінде, бизнес мектебінің профессорлары олардың өз ескерту жапсырмасы болуы керек деп есептейді: [QUOTE]«Мақсаттар назардың тарылуына, этикаға жат мінез-құлыққа, тәуекелдің артуына, ынтымақтастықтың төмендеуіне және ішкі мотивацияның азаюына байланысты ұйымдар үшін жүйелі проблемалар тудыруы мүмкін. Өз ұйымыңызда мақсаттарды қолданғанда абай болыңыз».[QUOTE]
Егер мақсат-сәбіздер кейде лайықсыз мінез-құлықты ынталандырса, онда жазалау-таяқтар оны тоқтата алуы керек емес пе? Асықпаңыз. Үшінші драйв екі израильдік экономист балалар бақшасында анықтағандай, механизмге қарағанда әлдеқайда таңқаларлық.
2000 жылы экономистер Ури Гнизи мен Альдо Рустичини Израильдің Хайфа қаласындағы балалар бақшаларының тобын жиырма апта бойы зерттеді. Орталықтар таңғы 7:30-да ашылып, кешкі 16:00-де жабылатын. Ата-аналар балаларын жабылу уақытына дейін алып кетуі керек, әйтпесе мұғалім жұмыста кешігуге мәжбүр болатын.
Эксперименттің алғашқы төрт аптасында экономистер апта сайын қанша ата-ананың кешігіп келгенін тіркеді. Содан кейін, бесінші аптаның алдында балабақша басшылығының рұқсатымен олар мынадай хабарландыру іліп қойды:
[QUOTE]ХАБАРЛАНДЫРУ: КЕШІГІП КЕЛГЕНІ ҮШІН АЙЫППҰЛ
Барлығыңыз білетіндей, балабақшаның ресми жабылу уақыты күн сайын сағат 16:00. Кейбір ата-аналар кешігіп келетіндіктен, біз (Израильдегі жеке балабақшалар басқармасының мақұлдауымен) балаларын алып кетуге кешігіп келетін ата-аналарға айыппұл салуды жөн көрдік.
Келесі жексенбіден бастап, бала 16:10-нан кейін алынған сайын 10 шекель (NS 10) көлемінде айыппұл алынады. Бұл айыппұл ай сайын есептеліп, тұрақты айлық төлеммен бірге төленуі тиіс.
Құрметпен, Балабақша меңгерушісі[QUOTE]
Гнизи мен Рустичини айыппұлдың негізінде жатқан теорияның қарапайым болғанын айтты: [QUOTE]«Мінез-құлыққа теріс салдарлар қолданылғанда, олар сол әрекеттің азаюына әкеледі».[QUOTE] Басқаша айтқанда, ата-аналарға айыппұлмен «соққы» берсеңіз, олар кешігуді тоқтатады.
Мотивация 2.0-ның тағы бір кемшілігі
Бірақ бәрі басқаша болды. Айыппұл енгізілгеннен кейін біз кешігіп келетін ата-аналар санының тұрақты өсуін байқадық, деп жазды экономистер. Көрсеткіш соңында бастапқы деңгейден жоғары және одан екі есе дерлік үлкен деңгейде тұрақталды. Гарри Харлоудың таңданысын еске түсіретін тілмен олар қолданыстағы әдебиеттер мұндай нәтижені ескермегенін жазады. Шын мәнінде, жазаланып жатқан мінез-құлықтың арту мүмкіндігі тіпті қарастырылмаған да еді.
Мотивация 2.0-да тағы бір қате (bug) пайда болды. Көптеген ата-аналарның уақытылы келуінің бір себебі — олардың мұғалімдермен қарым-қатынасы болды, өйткені мұғалімдер олардың асыл ұлдары мен қыздарына қамқорлық жасап жатты және ата-аналар оларға әділ қарағысы келді. Ата-аналарда пунктуалдылыққа қатысты ішкі тілек болды. Бірақ айыппұл қаупі — қан тапсыру экспериментіндегі крона уәдесі сияқты — сол үшінші драйвты (ішкі мотивацияны) шетке ысырып тастады. Айыппұл ата-аналардың шешімін ішінара моральдық міндеттемеден (балаларымның мұғалімдеріне әділ болу) таза транзакцияға (мен қосымша уақытты сатып ала аламын) ауыстырды. Екеуіне де орын болмады. Жаза жақсы мінез-құлықты ынталандырмады; ол оны ығыстырып шығарды.
Тәуелділік
Кейбір ғалымдар «егер-онда» мотиваторлары мен басқа да сыртқы марапаттарды қауіпті жанама әсерлері бар рецепт бойынша берілетін дәрілерге ұқсатса, басқалары оларды тереңірек және зиянды тәуелділікті тудыратын заңсыз есірткілерге көбірек ұқсатады. Бұл зерттеушілердің пікірінше, ақшалай сыйлықтар мен жарқыраған трофейлер бастапқыда рахаттың керемет соққысын беруі мүмкін, бірақ бұл сезім тез басылады және оны тірі сақтау үшін алушыға бұдан да үлкен және жиірек дозалар қажет болады.
Ресейлік экономист Антон Суворов осы әсерді көрсету үшін «принципал-агент» теориясына негізделген күрделі эконометрикалық модель құрды. Принципалды — мотиватор немесе жұмыс беруші, мұғалім, ата-ана деп елестетіңіз. Агентті — мотивацияланушы немесе қызметкер, студент, бала деп елестетіңіз. Принципал негізінен агентті өзі қалаған нәрсені істетуге тырысады, ал агент принципал ұсынған нәрсемен өз мүдделерін теңестіреді. Принципал мен агент арасындағы түрлі сценарийлерді сынайтын күрделі теңдеулер тасқынын қолдана отырып, Суворов балаларын қоқыс шығаруға көндіруге тырысқан кез келген ата-ана үшін интуитивті түрде түсінікті қорытындыларға келді.
Сыйлық ұсыну арқылы принципал агентке бұл тапсырманың жағымсыз екенін білдіреді. (Егер тапсырма жағымды болса, агентке итермелеудің қажеті болмас еді). Бірақ бұл бастапқы сигнал және онымен бірге жүретін сыйлық принципалды шығу қиын жолға түсуге мәжбүр етеді. Тым аз сыйлық ұсынсаңыз, агент оны орындамайды. Бірақ агентті бірінші рет әрекет етуге мәжбүрлейтіндей қызықты сыйлық ұсынсаңыз, принципал оны екінші рет қайталауға мәжбүр болады. Кері жол жоқ. Ұлыңызға қоқыс шығарғаны үшін ақша төлесеңіз, баланың бұдан былай оны ешқашан тегін істемейтініне кепілдік бергеніңіз. Сонымен қатар, бастапқы ақшалай «ләззат» азайғаннан кейін, бағынуды жалғастыру үшін төлемді көбейтуге тура келуі мүмкін.
Суворов түсіндіргендей: «Марапаттар тәуелділік тудырады, өйткені бір рет ұсынылғаннан кейін, шартты марапат агентті ұқсас тапсырмаға тап болған сайын оны күтуге мәжбүр етеді, бұл өз кезегінде принципалды марапаттарды қайта-қайта қолдануға итермелейді. Көп ұзамай қолданыстағы марапат жеткіліксіз болуы мүмкін. Ол тез арада бонус емес, қалыпты жағдай (status quo) сияқты сезіле бастайды, бұл принципалды дәл сондай әсерге жету үшін үлкенірек марапаттар ұсынуға мәжбүр етеді».
Бұл тәуелділік үлгісі тек қағаз бетіндегі теория емес. Сол кездегі Алкогольді теріс пайдалану және алкоголизм ұлттық институтының нейробиологі Брайан Кнутсон мұны функционалдық магниттік-резонанстық томография (фМРТ) деп аталатын миды сканерлеу әдісін қолданып жасаған экспериментте көрсетті. Ол сау еріктілерді алып сканерге жатқызып, олардың миы ақша ұту немесе ұтылу мүмкіндігі бар ойын кезінде қалай әрекет ететінін бақылады. Қатысушылар қолма-қол ақша ұту мүмкіндігі бар екенін білгенде, мидың көршілес ядро (nucleus accumbens) деп аталатын бөлігінде белсенділік пайда болды. Яғни, қатысушылар марапат алуды күткенде (бірақ оны жоғалтуды күткенде емес), мидың осы бөлігіне дофамин химиялық затының тасқыны жіберілді. Қазір Стэнфорд университетінде қызмет ететін Кнутсон адамдар марапаттарды күткен кейінгі зерттеулерде де ұқсас нәтижелер тапты. Бұл реакцияны біздің мақсаттарымыз үшін қызықты ететін нәрсе — дәл осы химиялық заттың мидың осы бөлігіне құйылуы сияқты негізгі физиологиялық процесс тәуелділік кезінде де орын алады. Көптеген тәуелділік тудыратын есірткілердің механизмі — көршілес ядроға дофамин тасқынын жіберу. Сезім рахат сыйлайды, сосын басылады, содан кейін келесі дозаны талап етеді. Басқаша айтқанда, егер біз адамдардың миының қалай әрекет ететінін бақыласақ, оларға ақшалай марапаттарды уәде ету мен кокаин, никотин немесе амфетамин беру бір-біріне қатты ұқсайды. Бұл адамдарға шылым шегуді қою үшін ақша төлеудің қысқа мерзімде жиі нәтиже беретінінің бір себебі болуы мүмкін. Ол бір (қауіпті) тәуелділікті басқа (зиянсыз) тәуелділікпен алмастырады.
Марапаттардың тәуелділік қасиеттері шешім қабылдауды да бұрмалауы мүмкін. Кнутсон көршілес ядродағы белсенділік тәуекелді таңдауларды да, тәуекелге байланысты қателіктерді де болжайтынын анықтады. Адамдарды марапаттау перспективасымен қыздырып жіберсеңіз, олар Мотивация 2.0 үміттенгендей жақсырақ шешім қабылдаудың орнына, шын мәнінде нашар шешімдер қабылдауы мүмкін. Кнутсон жазғандай: «Бұл казинолардың өз қонақтарын марапаттау белгілерімен (мысалы, арзан тамақ, тегін ішімдік, тосын сыйлар, ықтимал джекпот жүлделері) неге қоршайтынын түсіндіруі мүмкін — марапаттарды күту [көршілес ядроны] белсендіреді, бұл адамдардың тәуекелден қашудан тәуекелге бел буу мінез-құлқына ауысу ықтималдығының артуына әкелуі мүмкін».
Қысқасы, сол алға тасталған «сәбіз» барлық жағдайда бірдей жаман болмаса да, кейбір жағдайларда ол кокаиннің бір кесегі сияқты әсер етеді және құмар ойындар үстеліндегі немесе рулетка дөңгелегіндегідей мінез-құлықты тудыруы мүмкін — бұл біздің командаластарымыз бен әріптестерімізді мотивациялау кезінде қол жеткізгіміз келетін нәрсе емес.
Қысқа мерзімді ойлау
Шам мәселесін тағы бір рет еске түсірейік. Ынталандырылған қатысушылар өз әріптестеріне қарағанда нашар нәтиже көрсетті, өйткені олар жүлдеге соншалықты назар аударғандықтан, шеткері жердегі жаңа шешімді байқай алмады. Біз көргеніміздей, марапаттар біздің ойлау өрісіміздің кеңдігін шектей алады. Бірақ сыртқы мотиваторлар — әсіресе материалдық, «егер-онда» түріндегілер — ойлау тереңдігін де азайтуы мүмкін. Олар біздің көзқарасымызды алыстағы нәрсеге емес, тек алдымызда тұрған нәрсеге ғана шоғырландыруы мүмкін.
Көп жағдайда шоғырланған фокус қисынды болады. Егер кеңсеңіз өртеніп жатса, сіз аймақтарға бөлу ережелерін қалай өзгерту керектігін ойлағанша, тезірек шығу жолын тапқыңыз келеді. Бірақ онша драмалық емес жағдайларда, тез арада марапат алуға баса назар аудару уақыт өте келе өнімділікке нұқсан келтіруі мүмкін. Шынында да, біздің алдыңғы мысалдарымыз — этикаға жатпайтын әрекеттер мен тәуелділік мінез-құлқы — бәрінен бұрын олардың толығымен қысқа мерзімді екендігімен ұқсас. Тәуелділер болашақтағы зиянға қарамастан, тез арада шешім тапқысы келеді. Алдаушылар ұзақ мерзімді зардаптарға қарамастан, тез жеңіске жеткісі келеді.
Мінез-құлық тікелей жолдарға немесе тәуелділікке ұласпаған күннің өзінде, марапаттардың қысқа мерзімді тартымдылығы ұзақ мерзімді перспективада зиянды болуы мүмкін. Ашық акционерлік қоғамдарды қарастырайық. Мұндай компаниялардың көбі ондаған жылдар бойы өмір сүріп келеді және тағы ондаған жылдар бойы өмір сүруден үмітті. Бірақ олардың басшылары мен орта буын менеджерлерінің күнделікті іс-әрекеттерінің көпшілігі тек корпорацияның алдағы үш айдағы көрсеткіштеріне бағытталған. Бұл компанияларда тоқсандық табыс — басты мақсат. Басшылар табыстың дәл болуын қамтамасыз ету үшін қомақты ресурстар бөледі. Сондай-ақ олар нарықтың не күтетінін білуі және оң жауап беруі үшін қор талдаушыларына нұсқаулықтар беруге көп уақыт пен ақыл-ой күшін жұмсайды. Корпоративтік тиімділіктің осындай тар, жақын мерзімді үзіндісіне бағытталған лазерлік фокус түсінікті. Бұл сол сандардағы кішігірім ауытқулар үшін марапаттайтын немесе жазалайтын, ал бұл өз кезегінде басшылардың сыйақысына әсер ететін қор нарықтарына берілген ұтымды жауап.
Бірақ компаниялар өз назарын келесі тоқсаннан арыға бағыттамағаны үшін үлкен шығынға батады. Бірнеше зерттеушілер тоқсандық табыс туралы нұсқаулықтар беруге ең көп уақыт жұмсайтын компаниялар, нұсқаулықтарды сирегірек беретін компанияларға қарағанда ұзақ мерзімді өсу қарқыны айтарлықтай төмен екенін анықтады. (Бір себебі: табысқа құмар компаниялар әдетте зерттеулер мен әзірлемелерге аз инвестиция салады). Олар қысқа мерзімді мақсаттарына сәтті жетеді, бірақ екі немесе үш жылдан кейінгі компанияның денсаулығына қауіп төндіреді. «Мақсаттардың шектен шығуы» туралы ескерткен ғалымдар айтқандай: «Мақсаттардың болуы қызметкерлерді тек қысқа мерзімді табыстарға ғана мән беріп, ұйымға тигізетін ықтимал жойқын ұзақ мерзімді әсерлерді назардан тыс қалдыруға мәжбүр етуі мүмкін».
Бұл 2008 және 2009 жылдардағы әлемдік экономиканы шарпыған экономикалық апаттан айқын көрінетін шығар. Жүйенің әрбір ойыншысы тек қысқа мерзімді марапатқа назар аударды — үй алғысы келген сатып алушы, комиссия алғысы келген ипотекалық брокер, сататын жаңа бағалы қағаздарды қалаған Уолл-стрит трейдері, қайта сайлану кезінде жанданған экономиканы қалаған саясаткер — және олар өздерінің немесе басқалардың іс-әрекеттерінің ұзақ мерзімді салдарын елемеді. Музыка тоқтаған кезде, бүкіл жүйе дерлік күйреді. Бұл экономикалық көпіршіктердің табиғаты: иррационалды асқыну болып көрінетін нәрсе, сайып келгенде, сыртқы мотивацияланған μυωπία-ның (алысты көрмеушіліктің) ауыр жағдайы болып табылады.
Керісінше, біз кейінірек зерттейтін шынайы мотивация элементтері өз табиғаты бойынша қысқа мерзімді көзқарасқа қарсы келеді. Мысалы, шеберлік (mastery). Мақсаттың өзі ұзақ мерзімді болып табылады, өйткені кемел шеберлікке қол жеткізу, белгілі бір мағынада, мүмкін емес. Тіпті Роджер Федерер де, мысалы, теннис ойынын ешқашан толық меңгеріп бітпейді. Бірақ шеберлікті дамытуға көмектесу үшін «егер-онда» марапатын енгізу әдетте кері нәтиже береді. Сондықтан есептерді шешкені үшін ақша алатын мектеп оқушылары әдетте оңайырақ есептерді таңдайды, демек аз білім алады. Қысқа мерзімді жүлде ұзақ мерзімді оқуды ығыстырып шығарады.
Сыртқы марапаттар ең басым болатын ортада көптеген адамдар тек марапатты иемденуге жететін деңгейде ғана жұмыс істейді және одан арыға бармайды. Сондықтан егер студенттер үш кітап оқығаны үшін жүлде алса, олардың көбі өмір бойы кітап оқуға бет бұрмақ түгілі, төртінші кітапты қолдарына да алмайды — дәл сол сияқты, тоқсандық көрсеткіштеріне жеткен басшылар табысты бір тиынға да арттырмайды, тіпті компанияның ұзақ мерзімді саулығы туралы ойланбайды да. Сол сияқты, бірнеше зерттеулер адамдарға жаттығу жасағаны, шылым шегуді қойғаны немесе дәрі-дәрмектерін ішкені үшін ақша төлеу бастапқыда керемет нәтижелер беретінін көрсетеді — бірақ ынталандыру алынып тасталғаннан кейін сау мінез-құлық жоғалып кетеді. Дегенмен, шартты марапаттар болмаған кезде немесе ынталандыру тиісті ептілікпен қолданылғанда, өнімділік жақсарады және түсінік тереңдейді. Ұлылық пен қысқа мерзімділік бір-біріне сәйкес келмейді. Мағыналы жетістік көзқарасты жоғарылатуға және көкжиекке қарай ұмтылуға байланысты.
СӘБІЗ БЕН ТАЯҚ: Жеті өлімші кемшілік
- Олар ішкі мотивацияны сөндіруі мүмкін.
- Олар өнімділікті төмендетуі мүмкін.
- Олар шығармашылықты тежей алады.
- Олар жақсы мінез-құлықты ығыстырып шығара алады.
- Олар алдауды, тікелей жолдарды және этикаға жатпайтын мінез-құлықты ынталандыруы мүмкін.
- Олар тәуелділікке айналуы мүмкін.
- Олар қысқа мерзімді ойлауды қалыптастыруы мүмкін.
Drive
2А ТАРАУ
. . . Және олардың көмегі тиетін ерекше жағдайлар
Сәбіз бен таяқ мүлдем жаман емес. Егер солай болса, Мотивация 2.0 соншалықты ұзақ гүлденбес еді немесе мұншалықты көп жетістікке жетпес еді. Марапаттар мен жазаларға негізделген операциялық жүйе өз пайдасын тауысып, жаңартуды (upgrade) қажет етсе де, бұл оның әрбір бөлігінен бас тартуымыз керек дегенді білдірмейді. Шынында да, бұлай істеу ғылымға қайшы келер еді. Адам мотивациясын зерттейтін ғалымдар дәстүрлі тәсілдегі көптеген ақауларды ғана емес, сонымен қатар сәбіз бен таяқтың өз жұмысын жақсы атқаратын жағдайлардың тар ауқымын да анықтады.
Әрине, бастапқы нүкте — жалақы, сыйақылар, жеңілдіктер және т.б. сияқты базалық марапаттардың адекватты және әділ болуын қамтамасыз ету. Салауатты базалық деңгей болмаса, кез келген мотивация қиын, тіпті мүмкін емес болады.
Бірақ бұл орнатылғаннан кейін, сыртқы мотиваторларға сүйенуге болатын жағдайлар болады. Бұл жағдайлардың не екенін түсіну үшін шам мәселесіне қайта оралайық. Өз зерттеуінде Сэм Глюксберг ақшалай жүлде ұсынылған қатысушыларға мәселені шешу үшін марапатсыз ортада жұмыс істейтіндерге қарағанда көбірек уақыт қажет болғанын анықтады. Есіңізде болса, себебі — жүлде алу мүмкіндігі қатысушылардың назарын тарылтып, олардың өнертапқыштық, айқын емес шешімді көру қабілетін шектеді.
Сол экспериментте Глюксберг қатысушылардың бөлек тобына мәселенің сәл басқаша нұсқасын ұсынды. Ол тағы да олардың жартысына деректер жинау үшін уақытты өлшеп жатқанын, ал қалған жартысына ең жылдам нәтиже көрсеткендер ақша ұта алатынын айтты. Бірақ ол жағдайды сәл өзгертті. Қатысушыларға кнопкаларға (tacks) толы қорапты берудің орнына, ол кнопкаларды төменде көрсетілгендей үстелге төгіп тастады.
Не болғанын болжай аласыз ба?
Бұл жолы марапат үшін таласқан қатысушылар мәселені өз әріптестеріне қарағанда жылдамырақ шешті. Неге? Кнопкаларды алып тастап, бос қорапты көрсету арқылы Глюксберг негізінен шешімді ашып берді. Ол күрделі оң жақ ми тапсырмасын күнделікті сол жақ ми тапсырмасына айналдырды. Қатысушыларға тек айқын жолмен жүгіру керек болғандықтан, мәреде күтіп тұрған «сәбіз» оларды тезірек шабуға итермеледі.
Глюксберг эксперименті сыртқы мотиваторларды қарастырғанда қойылатын бірінші сұрақты береді: Орындалатын тапсырма күнделікті (рутиналық) ма? Яғни, оны орындау белгіленген ережелер жиынтығын нақты бір мақсатқа дейін орындауды талап ете ме?
Өте қызықты емес және шығармашылық ойлауды қажет етпейтін күнделікті тапсырмалар үшін марапаттар зиянды жанама әсерлерсіз шағын мотивациялық серпін бере алады. Кейбір жағынан бұл жай ғана ақылға қонымды нәрсе. Эдвард Деси, Ричард Раян және Ричард Кестнер түсіндіргендей: «Марапаттар адамдардың жалықтырғыш тапсырмаларға деген ішкі мотивациясына нұқсан келтірмейді, өйткені онда нұқсан келтіретін ішкі мотивация мүлдем жоқ немесе өте аз». Сол сияқты, Дэн Ариели мен оның әріптестері Мадурайда (Үндістан) Массачусетс технологиялық институтының (MIT) студенттерімен өнімділік зерттеуін жүргізгенде, олар тапсырма тіпті қарапайым когнитивтік дағдыны талап етсе де, үлкенірек марапат нашар өнімділікке әкелетінін анықтады. Бірақ тапсырма тек механикалық дағдыға қатысты болғанша, бонустар күтілгендей жұмыс істеді: төлем неғұрлым жоғары болса, өнімділік соғұрлым жақсы болды.
Бұл өте маңызды. Жетілген экономикалар қазіргі уақытта алгоритмдік, ережеге негізделген функцияларға азырақ тәуелді болса да, біздің күнделікті істейтін істеріміздің кейбірі — әсіресе жұмыста — әлі де онша қызықты емес. Бізде толтырылатын TPS есептері, жауап берілуі керек жалықтырғыш электрондық хаттар және жанымызды рухтандырмайтын барлық ауыр жұмыстар бар. Сонымен қатар, кейбір адамдар үшін олардың күні бойы істейтін істерінің көп бөлігі осы күнделікті, онша тартымды емес тапсырмалардан тұрады. Мұндай жағдайларда тапсырманың әртүрлілігін арттыру, оны ойынға ұқсату немесе басқа дағдыларды меңгеруге көмектесу арқылы жұмысты ойынға айналдырып, «Сойер эффектісінің» (Sawyer Effect) оң жағын ашуға тырысқан дұрыс. Өкінішке орай, бұл әрдайым мүмкін емес. Бұл дегеніміз, кейде тіпті «егер-онда» марапаттары да таңдау болуы мүмкін.
Марапаттар мен күнделікті істер туралы осы түсінікті іс жүзінде қолданайық. Сіз шағын коммерциялық емес ұйымның менеджерісіз деп есептейік. Сіздің дизайн тобыңыз ұйымның келесі үлкен іс-шарасын жарнамалайтын керемет постер жасады. Енді постерді ұйымыңыздың жиырма мың мүшесіне жіберуіңіз керек. Бұл жұмысты кәсіби пошта фирмасына тапсыру шығындары бюджетіңіз үшін тым жоғары болғандықтан, сіз жұмысты өз күшіңізбен істеуге шешім қабылдадыңыз. Мәселе мынада: постерлер баспаханадан сіз күткеннен әлдеқайда кеш келді және оларды осы демалыс күндері поштаға жіберу керек.
Осы демалыс күндері өтетін постерлерді поштаға салу сессиясына өзіңіздің он қызметкеріңізді және мүмкін тағы бірнеше адамды тартудың ең жақсы жолы қандай? Тапсырма — күнделікті істің нақ өзі: қатысушы адамдар постерлерді орап, оларды пошта түтіктеріне (tubes) салып, сол түтіктердің қақпағын жауып, мекенжай белгісі мен тиісті пошта маркасын жапсыруы керек. Төрт қадам — олардың ешқайсысы ерекше қызықты емес.
Менеджерлік нұсқалардың бірі — мәжбүрлеу. Егер сіз бастық болсаңыз, адамдарды сенбі және жексенбі күндерін осы іш пыстырарлық жобаға жұмсауға мәжбүрлей аласыз. Олар көнуі мүмкін, бірақ олардың көңіл-күйіне және ұзақ мерзімді адалдығына келетін зиян айтарлықтай болуы мүмкін. Тағы бір нұсқа — еріктілерден сұрау. Бірақ мойындаңыз: адамдардың көбі демалыс күндерін өткізудің әлдеқайда жақсы жолдарын таба алады.
Сондықтан бұл жағдайда «егер-онда» марапаты тиімді болуы мүмкін. Мысалы, егер бәрі жобаға атсалысса, кеңседе үлкен кеш ұйымдастыруға уәде бере аласыз. Әрбір қатысушыға сыйлық сертификатын ұсына аласыз. Немесе одан ары барып, өнімділікті арттыру үмітімен адамдарға әрбір салынған, жабылған және жіберілген постер үшін шағын сома төлей аласыз.
Мұндай материалдық, шартты марапаттар ішкі мотивация мен шығармашылыққа жиі нұқсан келтіруі мүмкін болса да, мұнда бұл кемшіліктер аса маңызды емес. Тапсырма терең құштарлықты тудырмайды және терең ойлауды қажет етпейді. Сәбіз бұл жағдайда зиян тигізбейді және көмектесуі мүмкін. Сондай-ақ постерді буып-түю марапаттарын үш маңызды тәжірибемен толықтыру арқылы сәттілікке жету мүмкіндігіңізді арттырасыз:
- * Тапсырманың неліктен қажет екеніне негіздеме беріңіз. Өздігінен қызықты емес жұмыс, егер ол үлкенірек мақсаттың бөлігі болса, мағыналырақ болады, демек, қызығушылықты арттырады. Неліктен бұл постер соншалықты маңызды екенін және оны қазір жіберу ұйымыңыздың миссиясы үшін неге маңызды екенін түсіндіріңіз.
- * Тапсырманың жалықтырғыш екенін мойындаңыз. Бұл, әрине, эмпатия таныту әрекеті. Мойындау адамдарға неге бұл жағдайда «егер-онда» марапаттары сіздің ұйымыңыздың жұмыс істеу тәсілінің бір бөлігі екенін түсінуге көмектеседі.
- * Адамдарға тапсырманы өз қалауы бойынша орындауға мүмкіндік беріңіз. Бақылау емес, автономия туралы ойлаңыз. Сізге қажетті нәтижені айтыңыз. Бірақ оған жетудің нақты жолын — әрбір постердің қалай оралуы керек екенін және әрбір мекенжай белгісінің қалай жапсырылуы керек екенін — көрсеткеннің орнына, оларға жұмысты қалай істейтініне еркіндік беріңіз.
Бұл — күнделікті тапсырмаларға арналған тәсіл. Ал басқа жұмыс түрлері туралы не деуге болады?
Нұсқаулықтар сатысымен сатылап көтерілуден де артық нәрсені қажет ететін жұмыс үшін марапаттар қауіптірек. Сыртқы мотиваторлардың жеті өлімші кемшілігінен құтылудың ең жақсы жолы — олардан мүлдем аулақ болу немесе оларды айтарлықтай төмендету және оның орнына біз кітаптың соңында зерттейтін тереңірек мотивация элементтеріне — автономияға, шеберлікке және мақсатқа — басымдық беру. Бірақ жұмыс орнында бұл тәсілді қатаң ұстану өмір шындығына тап болады: тіпті керемет, шығармашылық, оң жақ мимен жұмыс істейтін адамдар да еңбегі үшін ақы алғысы келеді. Осы орайда Тереза Амабиле өмірлік шындықпен санасатын, бірақ сыртқы мотиваторлардың жасырын шығындарын азайтатын марапаттарды қалай қолдануға болатынына біраз жарық түсірді.
Амабиле мен оның екі әріптесі бір топ суретшінің тапсырыспен және тапсырыссыз салған суреттерінің сапасын салыстырған зерттеуіне қайта оралайық. Зерттеушілердің не зерттеп жатқанын білмейтін сарапшылар тобы тапсырыссыз жасалған өнер туындыларын үнемі шығармашылық жағынан жоғары деп бағалады. Оның бір себебі — бірнеше суретшілер тапсырыстардың оларды шектейтінін, олар өздері бақыламайтын тәсілмен өздері қолдамайтын мақсатқа жұмыс істегендерін айтты. Дегенмен, сол зерттеуде Амабиле суретшілер өз тапсырыстарын «мүмкіндік беруші» (enabling) деп санағанда — яғни тапсырыс суретшіге қызықты немесе қызықты нәрсе жасауға мүмкіндік бергенде — олар жасаған нәрсенің шығармашылық рейтингі қайтадан жоғарылағанын анықтады. Суретшілер оларға өз қабілеттері туралы пайдалы ақпарат пен кері байланыс берді деп есептеген тапсырыстар үшін де солай болды.
Бұл өте маңызды зерттеу тұжырымы. Ғылым марапаттарды күнделікті емес, шығармашылық жағдайларға үлкен зиян келтірмей енгізу мүмкін екенін — бірақ бұл қиын екенін — көрсетеді.
Айталық, тоғыз айдан кейін коммерциялық емес ұйымыңызға қайта оралдыңыз. Пошта жөнелтілімі мінсіз өтті. Постер үлкен сұранысқа ие болды. Шара сәтті аяқталды. Енді осы жылдың соңына тағы бір шара жоспарлап отырсыз. Күнін белгілеп, өтетін орнын таптыңыз. Енді сізге қиялға қанат бітіретін және халықты жинайтын тартымды постер қажет.
Не істеу керек?
Мынаны істемеуіңіз керек: Дизайн тобына «егер-онда» марапатын ұсынбаңыз. Олардың кеңсесіне кіріп: «Егер сендер мені таңғалдыратын немесе өткен жылғыдан көбірек адам жинайтын постер жасасаңдар, онда 10 пайыз бонус аласыңдар», — деп жарияламаңыз. Бұл мотивациялық әдіс бүкіл әлемдегі ұйымдарда кең таралғанымен, ол өнімділікті төмендетудің таптырмас жолы. Постер жасау — күнделікті қайталанатын жұмыс емес. Ол концептуалды, серпінді және көркем ойлауды талап етеді. Біз білгеніміздей, «егер-онда» марапаттары мұндай ойлау жүйесін тұншықтырудың ең тиімді жолы болып табылады.
Сіздің ең дұрыс қадамыңыз — шынайы мотивация беретін ортаның жағдайларын алдын ала жасап қою. Базалық марапаттар жеткілікті болуы тиіс. Яғни, команданың негізгі еңбекақысы адекватты және әділ болуы керек, әсіресе ұқсас ұйымдарда ұқсас жұмыс істейтін адамдармен салыстырғанда. Сіздің коммерциялық емес ұйымыңыз жұмыс істеуге жайлы орын болуы тиіс. Командаңыздағы адамдарда автономия болуы керек, олардың шеберлікке ұмтылуға мол мүмкіндігі болуы қажет және олардың күнделікті міндеттері үлкенірек мақсатпен байланысты болуы тиіс. Егер осы элементтер орнында болса, ең жақсы стратегия — жұмыстың шұғыл әрі маңызды екенін сезіндіру, содан кейін таланттардың жолынан шеттеу.
Дегенмен, марапаттарды ұқыпты қолдану арқылы болашақ тапсырмалар үшін өнімділікті осы жолғыдан сәл де болса арттыра алуыңыз мүмкін. Тек сақ болыңыз. Егер сіз ұсынатын марапаттар бір маңызды талапқа сай келмесе, талпыныстарыңыз кері әсер береді. Сонымен қатар, егер сіз қосымша екі принципті ұстансаңыз, мотивациялық негізіңіз нығая түседі.
Негізгі талап: Кез келген экстринсиктік марапат күтпеген жерден болуы және тапсырма толық орындалғаннан кейін ғана ұсынылуы керек.
Жобаның басында сыйлықты көрсетіп, оны шартты түрде ұсыну адамдардың назарын мәселені шешуге емес, сөзсіз марапатқа қол жеткізуге аударады. Ал марапаттау тақырыбын жұмыс біткеннен кейін қозғау қауіпсіздеу болып табылады.
Басқаша айтқанда, «егер-онда» марапаттары қателік болған жерде, «енді-міне» марапаттарына ауысыңыз. Мысалы: «Енді міне, сендер постерді аяқтадыңдар және ол өте жақсы шықты, мен мұны атап өту үшін сендерді түскі асқа шақырғым келеді».
Деси мен оның әріптестері түсіндіргендей: «Егер материалдық марапаттар адамдарға тапсырманы орындап болғаннан кейін күтпеген жерден берілсе, бұл марапаттар тапсырманы орындаудың негізгі себебі ретінде қабылданбайды, сондықтан интринсиктік мотивацияға зиян келтіру ықтималдығы аз болады».
Сол сияқты, Амабайл кейбір зерттеулерде шығармашылықтың ең жоғары деңгейіне марапатты бонус ретінде алған адамдар қол жеткізгенін анықтады. Сондықтан, постер керемет шыққан кезде, дизайн тобына бір жәшік сыра сатып алып беруіңізге немесе тіпті олардың шығармашылығын өшірмей-ақ ақшалай бонус ұсынуыңызға болады. Команда ешқандай қосымша сый күткен жоқ және оны алу белгілі бір нәтижеге байланысты болмады. Сіз жай ғы олардың тамаша жұмысына ризашылығыңызды білдіріп отырсыз. Бірақ бір үлкен ескертуді ұмытпаңыз: қайталанатын «енді-міне» бонустары тез арада күтілетін «егер-онда» міндеттемелеріне айналып кетуі мүмкін, бұл ақыр соңында тиімді өнімділікті құрдымға жібереді.
Екі қосымша нұсқаулық
- Материалдық емес марапаттарды қарастырыңыз. Мақтау мен оң кері байланыс ақша мен кубоктарға қарағанда әлдеқайда аз зиян келтіреді. Шын мәнінде, Деси өзінің алғашқы эксперименттерінде және кейінгі зерттеулерді талдау барысында оң кері байланыс интринсиктік мотивацияны күшейтетін әсерге ие болатынын анықтады. Сондықтан, егер дизайн тобы таңғажайып постер жасаса, жай ғана олардың кеңсесіне кіріп: «Уау. Сендер бұл постерді шынымен керемет жасапсыңдар. Бұл адамдардың осы шараға келуіне үлкен әсер етеді. Рақмет», — деңіз. Бұл кішкентай әрі қарапайым көрінгенімен, орасан зор әсер етуі мүмкін.
- Пайдалы ақпарат беріңіз. Амабайл экстринсиктік мотиваторларды бақылау шығармашылықты жоятынын, ал ақпараттық немесе мүмкіндік беретін мотиваторлар оған ықпал ететінін анықтады. Жұмыс орнында адамдар өз істерінің қалай жүріп жатқаны туралы білуге құштар, бірақ тек бұл ақпарат олардың мінез-құлқын манипуляциялауға бағытталмаған жағдайда ғана. Сондықтан дизайн тобына: «Бұл постер мінсіз болды. Сендер оны тура мен айтқандай жасадыңдар», — деп айтпаңыз. Оның орнына адамдарға олардың жұмысы туралы мағыналы ақпарат беріңіз. Кері байланыс нақты детальдарға (түстердің керемет үйлесімі) неғұрлым көбірек назар аударса және мақтау белгілі бір нәтижеге жетуден гөрі күш-жігер мен стратегияға неғұрлым көбірек бағытталса, ол соғұрлым тиімді болады.
Қысқаша айтқанда, шығармашылық, оң жақ мимен орындалатын, эвристикалық тапсырмалар үшін «егер-онда» марапаттарын ұсыну — сенімсіз қадам. Сізге «енді-міне» марапаттарын қолданған дұрыс. Ал егер сіздің «енді-міне» марапаттарыңыз мақтауды, кері байланысты және пайдалы ақпаратты қамтыса, бұл ең тиімді тәсіл болмақ.
(Бұл тәсілдің көрнекі бейнесін келесі беттегі блок-схемадан қараңыз.)
Drive
3-ТАРАУ I түрі және X түрі
Нью-Йорк штатындағы Рочестер қаласы әлеуметтік жер сілкінісінің эпицентрі болуы екіталай жер еді. Канада шекарасынан небәрі алпыс екі миль қашықтықта орналасқан бұл байсалды қаланы құрған компаниялар индустриалды экономиканың титандары болатын. Eastman Kodak фотопленка жасады. Western Union жеделхаттар жеткізді. Xerox көшірме аппараттарын шығарды. Олар өз кәсіпорындарын Мотивация 2.0 қағидалары бойынша басқарды: егер сіз адамдарға тұрақты жұмыс пен мұқият есептелген марапаттар ұсынсаңыз, олар басшылар мен акционерлер қалаған нәрсені істейді және бәрі гүлденеді.
Бірақ 1970-жылдардан бастап Рочестер университетінің кампусында мотивациялық революция пісіп-жетіле бастады. Ол 1971 жылы Эдвард Десидің «Сома» басқатырғыштары бойынша эксперименттерінен кейін психология департаменті мен бизнес мектебіне бірлескен қызметке келуімен басталды. 1973 жылы бизнес мектебі Десиді марапаттар туралы оның «дінбұзарлық» тұжырымдары үшін жұмыстан шығарып жібергенде жағдай шиеленісе түсті, содан кейін психология департаменті оны толық жұмыс күніне қабылдады. 1975 жылы Деси «Ішкі мотивация» (Intrinsic Motivation) атты кітабын басып шығарғанда, бұл қозғалыс қарқын алды. Ал 1977 жылы Ричард Райан есімді студент магистратураға келгенде, ол шын мәнінде қарқынды түрде іске қосылды.
Колледжде философия мамандығын оқыған Райан әскери қызметке шақырудан әрең аман қалған еді. Тірі қалғаны үшін өзін кінәлі сезініп, ол посттравмалық стресстік бұзылыстан зардап шегетін Вьетнам соғысының ардагерлерімен жұмыс істеп жүрді. Ол Рочестер университетіне жақсы клиник-маман болуды үйрену үшін келген болатын. Бір күні семинарда профессор интринсиктік мотивация тақырыбын қозғап, оны үстелді ұрып-соғып айыптады. «Мен егер мұндай қатты қарсылық болса, бұл қызық нәрсе болуы керек деп ойладым», — деді Райан маған. Ол Десидің кітабын оқып, оны өте тартымды деп тапты және авторды түскі асқа шақырды. Осылайша, бүгінгі күнге дейін жалғасып келе жатқан тамаша зерттеу ынтымақтастығы басталды.
Жақында Рочестер университетінің Мелиора Холлында олармен кездескенімде, екеуі бір-біріне әрі қарама-қайшы, әрі ұқсас екенін байқадым. Деси ұзын бойлы, арық, аққұба өңді және сирек шашты. Ол жайлы, тыныш дауыспен сөйлейді. Ал ортасынан бөлінген тік ақ шашты Райан ширақырақ әрі қызбалау. Ол өз ойын білікті адвокат сияқты жеткізеді. Ал Деси сіз оның айтпақ болған ойына жеткенше шыдамдылықпен күтеді, сосын сізбен келісіп, түсінігіңізге мақтау айтады. Деси — FM толқынындағы классикалық музыка станциясы сияқты; Райан — кабельдік теледидарға көбірек ұқсайды. Дегенмен олар бір-бірімен құпия академиялық қысқа тілде сөйлеседі, олардың идеялары бір-бірімен үйлесімді. Бұл комбинация оларды өз буынының ең ықпалды мінез-құлық ғалымдарына айналдыруға жеткілікті болды.
Деси мен Райан бірге <span data-term="true">өзін-өзі айқындау теориясын</span> (self-determination theory — SDT) жасап шығарды.
Мінез-құлық туралы көптеген теориялар белгілі бір адамдық бейімділікке негізделеді: біз оң және теріс ынталандыруға тез жауап береміз немесе өз мүддемізді жылдам есептейміз немесе психосексуалдық қақтығыстардың жиынтығымыз. Керісінше, SDT әмбебап адам қажеттіліктері ұғымынан басталады. Ол бізде үш туа біткен психологиялық қажеттілік бар екенін алға тартады: құзыреттілік, автономия және өзара байланыс. Осы қажеттіліктер қанағаттандырылғанда, біз мотивациялы, өнімді және бақытты боламыз. Олар тежелгенде, біздің мотивациямыз, өнімділігіміз бен бақытымыз күрт төмендейді. «Егер біздің табиғатымызда [фундаменталды] бір нәрсе болса, ол — қызығушылық қабілеті. Кейбір нәрселер оған ықпал етеді. Кейбір нәрселер оны бұзады», — деп түсіндірді Райан біздің әңгімелеріміздің бірінде. Басқаша айтқанда, бәрімізде сол «үшінші драйв» (қозғаушы күш) бар. Бұл адам болудың бір бөлігі. Бірақ адамдығымыздың бұл қыры өмірімізде көріне ме, жоқ па, ол біздің айналамыздағы жағдайлардың оны қолдайтынына байланысты.
Ал Мотивация 2.0-нің негізгі механизмдері қолдаудан гөрі көбірек тұншықтырады. «Бұл менеджменттегі өте үлкен мәселе», — дейді Райан. Адамдар нәтиже бермегенде, компаниялар әдетте марапаттауға немесе жазалауға жүгінеді. Сіздің істемегеніңіз — мәселенің не екенін анықтаудың қиын жұмысы. «Сіз мәселені сәбізбен немесе таяқпен шешуге тырысасыз», — деп түсіндіреді Райан. Бұл SDT марапаттарға үзілді-кесілді қарсы дегенді білдірмейді. «Әрине, олар жұмыс орындарында және басқа жағдайларда қажет», — дейді Деси. «Бірақ олар неғұрлым аз байқалса, соғұрлым жақсы. Адамдар марапаттарды мотивациялау үшін пайдаланған кезде, олар ең көп демотивация тудырады». Оның орнына Деси мен Райан күш-жігерімізді біздің туа біткен психологиялық қажеттіліктеріміз гүлденетін ортаны құруға жұмсауымыз керек дейді.
Соңғы отыз жыл ішінде Деси мен Райан өздерінің ғылыми жұмыстары мен тәлімгерліктері арқылы АҚШ, Канада, Израиль, Сингапур және бүкіл Батыс Еуропада зерттеулер жүргізетін бірнеше ондаған SDT ғалымдарының желісін құрды. Бұл ғалымдар бизнес, білім беру, медицина, спорт, жаттығу, жеке өнімділік, қоршаған ортаны қорғау, қарым-қатынас, физикалық және психикалық денсаулық сияқты барлық дерлік салаларды қамтитын зертханалық эксперименттер мен далалық зерттеулерде өзін-өзі айқындау мен интринсиктік мотивацияны зерттеді. Олар жүздеген зерттеу еңбектерін шығарды, олардың көпшілігі бірдей қорытындыға келеді: Адам баласының бойында автономиялы болуға, өзін-өзі айқындауға және бір-бірімен байланыста болуға деген туа біткен ішкі драйвы бар. Бұл драйв босатылған кезде адамдар көп нәрсеге қол жеткізеді және мағыналы өмір сүреді.
SDT — адам жағдайы туралы жаңа ой-толғамдардың маңызды бөлігі. Бұл жұлдыздар шоғырына, бәлкім, ең алдымен, психологиялық ғылымды бұрынғы аурулар мен дисфункцияларға назар аударудан әл-ауқат пен тиімді жұмыс істеуге бағыттаған позитивті психология қозғалысы кіреді. Пенсильвания университетінің Мартин Селигманның жетекшілігімен позитивті психология жаңа ғалымдар легін дайындап, ғалымдардың, экономистердің, терапевтердің және қарапайым адамдардың адам мінез-құлқы туралы ойлауына терең із қалдырды. Позитивті психологияның ең ықпалды тұлғаларының бірі — мен жоғарыда атап өткен Михай Чиксентмихайи. Чиксентмихайидің ағын (flow) туралы алғашқы кітабы мен Селигманның өз теориялары туралы алғашқы кітабы Десидің интринсиктік мотивация туралы кітабымен бір жылы жарық көрді. Көрініп тұрғандай, 1975 жылы ауада үлкен бір нәрсе сезілді. Оны түсіну үшін бізге бір ұрпақ уақыт қажет болды.
Жаңа ойшылдардың кең тобына Стэнфорд университетінен Кэрол Дуэк және Гарвардтан Амабайл кіреді. Оған осы тұжырымдарды экономика ғылымына қолданып жүрген бірнеше экономистер — Принстон университетінен Роланд Бенабу және Цюрих университетінен Бруно Фрей кіреді. Сондай-ақ, бұл топқа мотивацияны тікелей зерттемейтін, бірақ интеллект пен шығармашылық туралы көзқарасымызды өзгерткен және адам әлеуетіне жарқын көзқарас ұсынған ғалымдар — Гарвард университетінен Ховард Гарднер мен Тафтс университетінен Роберт Стернберг кіреді.
Бұл ғалымдар тобы — бірлеспей-ақ, әдейі емес және бәлкім, өздерінің солай істеп жатқанын білмесе де — жаңа, тиімдірек операциялық жүйенің негізін қалап келеді. Ақыры, уақыт олардың еңбегін бағалайтын сәтке жеткен сияқты.
ӘЛІПБИДІҢ ҚҰДІРЕТІ
Сөздердің маңызы зор, әрине, бірақ әріптердің де маңызы бар. Мысалы: Мейер Фридман. Сіз ол туралы ешқашан естімеген боларсыз, бірақ оның мұрасын білетініңізге сенімдімін. 2001 жылы тоқсан жасында қайтыс болған Фридман Сан-Францискода ондаған жылдар бойы жұмыс істеген кардиолог болған. 1950-жылдардың аяғында ол және оның әріптесі Рэй Розенман жүрек ауруына бейім пациенттерінің арасындағы ұқсастықтарды байқай бастады. Коронарлық ақауларға тек пациенттердің не жегені немесе қандай гендерді мұрагерлікке алғаны ғана әсер етпеген. Сонымен қатар олардың өмір сүру салты да әсер еткен. Фридман бұл пациенттерден мынадай қасиеттерді байқады:
«...тұлғалық қасиеттердің ерекше кешені, соның ішінде шамадан тыс бәсекелестікке ұмтылыс, агрессивтілік, шыдамсыздық және уақыттың тығыздығын сезіну. Осындай мінез-құлық үлгісін көрсететін адамдар өздерімен, басқалармен, жағдайлармен, уақытпен, кейде өмірдің өзімен созылмалы, толассыз және жиі нәтижесіз күресте жүргендей көрінеді».
Бұл адамдардың жүрек ауруына шалдығу ықтималдығы басқа пациенттерге қарағанда әлдеқайда жоғары болды — тіпті физикалық деректері, жаттығу режимдері, диеталары мен отбасылық тарихы ұқсас болса да. Бұл түсінікті медицинадағы әріптестеріне және бүкіл әлемге түсіндірудің ыңғайлы әрі есте қаларлық жолын іздеген Фридман мен Розенман әліпбиден шабыт тапты. Олар бұл мінез-құлық үлгісін А түрі (Type A) деп атады.
А түріндегі мінез-құлық В түріндегі мінез-құлыққа қарама-қайшы болды. Уақыттың тапшылығынан зардап шегетін, үнемі асығып жүретін әріптестерінен айырмашылығы, В түріндегі мінез-құлық көрсететін адамдар сирек асығатын және өмірдің талаптарына агрессивті жауап бермейтін. Фридман мен Розенман өз зерттеулерінде В түріндегі адамдардың А түріндегілер сияқты интеллектуалды және жиі дәл сондай амбициялы екенін анықтады. Бірақ олар өз амбицияларын басқаша ұстанатын. В түріндегі адам туралы жаза отырып, кардиологтар былай деп түсіндірді: «Оның да айтарлықтай «драйвы» (қозғаушы күші) болуы мүмкін, бірақ оның сипаты А түріндегі адам сияқты мазасыздық пен ашуды тудырмайды, керісінше оны нығайтады, оған сенімділік пен қауіпсіздік береді». Демек, жүрек ауруынан өлім-жітімді азайтудың және халықтың денсаулығын жақсартудың бір кілті — А түріндегілерге В түріне сәл ұқсауына көмектесу болды.
Арада елу жылға жуық уақыт өтсе де, бұл номенклатура сақталып қалды. Бұл екі әріп бізге мінез-құлықтың күрделі желісін түсінуге көмектеседі және жақсырақ әрі тиімдірек өмір сүруге бағыттайды.
Фридман мен Розенман өз жаңалықтарын ашып жатқан кезде, тағы бір американдық өз шекараларын кеңейтіп жатты. Дуглас Макгрегор Массачусетс технологиялық институтының (MIT) менеджмент профессоры болды. Ол Гарвардта психология бойынша PhD дәрежесін алған (экономика немесе инженерия емес). Көптеген әріптестерінен айырмашылығы, ол іс жүзінде мекеме басқарған. 1948 жылдан 1954 жылға дейін Антиох колледжінің президенті болды.
Адам жаны туралы түсінігіне, сондай-ақ көшбасшы ретіндегі тәжірибесіне сүйене отырып, Макгрегор заманауи менеджменттің қағидаларын қайта қарастыра бастады. Ол корпоративтік көшбасшылықтың мәселесі оның орындалуында емес, оның негізгі алғышарттарында деп ойлады. 1957 жылғы сөзінен бастап, кейінірек 1960 жылы «Кәсіпорынның адамдық жағы» (The Human Side of Enterprise) атты серпінді кітабында Макгрегор компания басқарушылары адам мінез-құлқы туралы қате болжамдармен жұмыс істеп жатқанын алға тартты.
Көшбасшылардың көпшілігі өз ұйымдарындағы адамдар жұмысты түбегейлі жек көреді және мүмкіндік болса, одан қашады деп сенді. Бұл адамдар жауапкершіліктен қорқады, қауіпсіздікті аңсайды және бағыт-бағдар беруді қажет етеді. Нәтижесінде, «көптеген адамдар ұйымдық мақсаттарға жету үшін тиісті күш жұмсауы үшін оларды мәжбүрлеу, бақылау, бағыттау және жазалаумен қорқыту керек». Бірақ Макгрегор қызметкерлерге қатысты балама көзқарас бар екенін айтты — бұл адам жағдайын дәлірек бағалауды және компанияларды басқарудың тиімдірек бастапқы нүктесін ұсынады. Бұл көзқарас бойынша, жұмысқа қызығушылық таныту ойын немесе демалыс сияқты табиғи нәрсе, шығармашылық пен тапқырлық халық арасында кеңінен таралған және тиісті жағдайларда адамдар жауапкершілікті қабылдайды, тіпті оны іздейді.
Осы қарама-қайшы көзқарастарды түсіндіру үшін Макгрегор әліпбидің соңындағы әріптерді пайдаланды. Ол бірінші көзқарасты Х теориясы, ал екіншісін Y теориясы деп атады. Егер сіздің бастапқы нүктеңіз Х теориясы болса, сіздің басқару әдістеріңіз шектеулі нәтиже береді немесе мүлдем бұрыс кетеді. Егер сіз «бұқараның орташа деңгейіне» сенсеңіз, онда орташа деңгей сіз қол жеткізе алатын ең жоғарғы шекке айналады. Бірақ егер сіздің бастапқы нүктеңіз Y теориясы болса, мүмкіндіктер тек жеке тұлғаның әлеуеті үшін ғана емес, сонымен бірге компанияның табысы үшін де шексіз. Демек, бизнес ұйымдарын жақсырақ жұмыс істетудің жолы менеджмент ойлауын Х теориясынан Y теориясына ауыстыру болды.
Бұл атаулар да сақталып қалды және Макгрегордың тәсілі көп ұзамай менеджмент саласындағы білім берудің негізгі бөлігіне айналды. Сурет мың сөзге татуы мүмкін, бірақ кейде екі әріптің күші бәрінен де жоғары болады.
I ТҮРІ ЖӘНЕ X ТҮРІ
Мотивация 2.0 операциялық жүйесі мен мен Х түрі (Type X) деп атайтын мінез-құлыққа тәуелді болды және оны дамытты. Х түріндегі мінез-құлық интринсиктік (ішкі) тілектерден гөрі экстринсиктік (сыртқы) тілектермен көбірек қозғалады. Ол әрекеттің ішкі қанағаттануына емес, сол әрекет әкелетін сыртқы марапаттарға көбірек мән береді. Мотивация 3.0 операциялық жүйесі — біздің ұйымдасу, ойлау және істеу тәсіліміздегі жаңа шындықтарға сай келу үшін қажетті жаңарту — мен I түрі (Type I) деп атайтын мінез-құлыққа негізделеді. I түріндегі мінез-құлық экстринсиктік тілектерден гөрі интринсиктік тілектермен көбірек қозғалады. Ол әрекеттің әкелетін сыртқы марапаттарына емес, әрекеттің өзінен алатын ішкі қанағаттануға көбірек мән береді. Х түріндегі мінез-құлықтың орталығында екінші драйв тұр. I түріндегі мінез-құлықтың орталығында үшінші драйв тұр.
Егер біз ұйымдарымызды нығайтқымыз келсе, онжылдық табыссыздықтан арылып, бизнесімізде, өмірімізде және әлемімізде бірдеңе дұрыс болмай жатқандай сезімді жеңгіміз келсе, біз Х түрінен I түріне өтуіміз керек. (Мен бұл екі әріпті негізінен «extrinsic» және «intrinsic» сөздерін білдіру үшін, сонымен қатар Дуглас Макгрегорға құрмет көрсету үшін қолданамын.)
Адам мінез-құлқын екі категорияға бөлу белгілі бір дәрежеде нәзік тұстарды құрбан ету екені анық. Ешкім де әрбір сағатында, күн сайын тек Х түріндегі немесе тек I түріндегі мінез-құлықты көрсетпейді. Бірақ бізде белгілі бір, жиі өте айқын бейімділіктер болады.
Менің не айтқым келгенін түсінген боларсыз. Өзіңіз туралы ойланыңыз. Сізге күш-қуат беретін, сізді таңертең ұйқыдан оятып, күні бойы алға жетелейтін нәрсе іштен келе ме, әлде сырттан ба? Жұбайыңыз, серігіңіз немесе балаларыңыз туралы не деуге болады? Жұмыстағы айналаңыздағы ерлер мен әйелдер ше? Егер сіз мен сөйлескен адамдардың көбіне ұқсас болсаңыз, сіз біреудің қай санатқа жататынын бірден сезесіз.
Мен Х түріндегі адамдар өз істерінің ішкі рахатын әрқашан елемейді немесе I түріндегі адамдар кез келген сыртқы игіліктерге қарсы тұрады деп айтқым келмейді. Бірақ Х түріндегілер үшін негізгі мотиватор — сыртқы марапаттар; кез келген тереңірек қанағаттану құпталады, бірақ ол екінші орында. I түріндегілер үшін негізгі мотиватор — істің өзіндегі еркіндік, қиындық және мақсат; кез келген басқа табыстар құпталады, бірақ негізінен бонус ретінде қарастырылады.
Әрі қарай жүрмес бұрын есте сақтау керек тағы бірнеше айырмашылықтар:
І-типтегі мінез-құлық туа бітпейді, ол қалыптасады. Бұл мінез-құлық үлгілері өзгермейтін қасиеттер емес. Олар жағдайға, тәжірибеге және контекстке байланысты туындайтын бейімділіктер. І-типтегі мінез-құлық ішінара жалпыадамзаттық қажеттіліктерден туындайтындықтан, ол жасқа, жынысқа немесе ұлтқа тәуелді емес. Ғылым көрсеткендей, адамдар негізгі тәжірибелер мен көзқарастарды меңгеріп, оларды қолдау көрсететін ортада қолдана алса, олардың мотивациясы мен түпкілікті нәтижелері күрт артады. Кез келген Х-типі І-типіне айнала алады.
Ұзақ мерзімді перспективада І-типтегілер әрқашан Х-типтегілерден асып түседі. Ішкі мотивациясы бар адамдар, әдетте, сыйақы іздейтін әріптестеріне қарағанда көбірек жетістікке жетеді. Өкінішке орай, қысқа мерзімде бұл әрдайым олай бола бермейді. Сыртқы сыйақыларға қатты назар аудару шынымен де тез нәтиже бере алады. Мәселе мынада, бұл тәсілді ұзақ уақыт сақтап тұру қиын. Сондай-ақ, ол ұзақ мерзімді жетістіктің көзі болып табылатын шеберлікке жетуге көмектеспейді. Деректер көрсеткендей, ең табысты адамдар көбінесе табыс туралы дәстүрлі түсініктердің соңынан тікелей түспейді. Олар өз өмірлерін бақылауға, әлемді тануға және құнды дүние жасауға деген ішкі құштарлығының арқасында көп еңбек етіп, қиындықтарға төтеп береді.
І-типтегі мінез-құлық ақшаны немесе мойындалуды жоққа шығармайды. Х-типтегілер де, І-типтегілер де ақшаға мән береді. Егер қызметкердің өтемақысы 2-тарауда сипатталған негізгі деңгейге жетпесе — егер оның ұйымы оған жеткілікті мөлшерде төлемесе немесе оның еңбекақысы ұқсас жұмысты атқаратын басқалармен салыстырғанда әділетсіз болса — ол адамның мотивациясы Х-қа немесе І-ге бейімділігіне қарамастан күрт төмендейді. Алайда, өтемақы сол деңгейге жеткеннен кейін, ақша І-типтегілер үшін Х-типтегілерге қарағанда басқа рөл атқарады. І-типтегілер жалақының өсуінен бас тартпайды немесе жалақы чектерін қолма-қол ақшаға айналдырудан қашпайды. Бірақ әділ және жеткілікті жалақының соншалықты маңызды болуының бір себебі — ол ақша мәселесін күн тәртібінен алып тастайды, сонда олар жұмыстың өзіне назар аудара алады. Керісінше, көптеген Х-типтегілер үшін ақша — бұл негізгі мақсат . Олар өз істерін сол үшін істейді. Мойындалу да соған ұқсас. І-типтегілер өз жетістіктерінің мойындалғанын ұнатады, өйткені бұл кері байланыстың бір түрі. Бірақ олар үшін, Х-типтегілерден айырмашылығы, мойындалу өз алдына мақсат емес.
І-типтегі мінез-құлық — бұл жаңартылатын ресурс. Х-типтегі мінез-құлықты көмір , ал І-типтегіні күн деп елестетіңіз. Соңғы тарихтың басым бөлігінде көмір ең арзан, ең оңай және ең тиімді ресурс болды. Бірақ көмірдің екі кемшілігі бар. Біріншіден, ол ауаның ластануы және парниктік газдар сияқты жағымсыз нәрселерді тудырады. Екіншіден, ол шектеулі; оны көбірек алу жыл сайын қиындап, қымбаттап барады. Х-типтегі мінез-құлық та соған ұқсас. Сыйақы мен жазаға баса назар аудару өзіндік жағымсыз салдарларды тудырады (бұл 2-тарауда тізілген). Және «егер-онда» мотиваторлары әрқашан қымбаттай түседі. Ал ішкі мотивацияға негізделген І-типтегі мінез-құлық оңай қалпына келетін және аз зиян келтіретін ресурстарға сүйенеді. Бұл мотивацияның таза энергияға баламасы: арзан, пайдалану қауіпсіз және шексіз жаңартылып отырады.
І-типтегі мінез-құлық физикалық және психикалық әл-ауқаттың жақсаруына ықпал етеді. SDT зерттеушілерінің көптеген зерттеулеріне сәйкес, автономия мен ішкі мотивацияға бағытталған адамдардың өзін-өзі бағалауы жоғары, тұлғааралық қарым-қатынастары жақсырақ және жалпы әл-ауқаты сыртқы мотивациясы барларға қарағанда жоғары болады. Керісінше, негізгі ұмтылыстары ақша, атақ немесе сұлулық сияқты Х-типтегі жетістіктерді растау болып табылатын адамдардың психологиялық денсаулығы төмен болады. Тіпті Х-типі мен А-типі арасында байланыс бар. Деси бақылау мен сыртқы сыйақыларға бағытталғандардың қоғамдық өзіндік санасының жоғары екенін, қорғаныс реакциясымен әрекет ететінін және А-типіндегі мінез-құлық үлгісін көрсетуге бейім екенін анықтады.
Сайып келгенде, І-типтегі мінез-құлық үш қоректік затқа байланысты: автономия, шеберлік және мақсат . І-типтегі мінез-құлық өзін-өзі басқарады. Ол маңызды бір істе барған сайын жақсара түсуге арналған. Және ол кемелдікке ұмтылуды үлкенірек мақсатпен байланыстырады.
Кейбіреулер мұндай ұғымдарды тым нәзік әрі идеалистік деп есептен шығаруы мүмкін, бірақ ғылым бұған басқаша дейді. Ғылым мұндай мінез-құлықтың адам болу үшін өте маңызды екенін және қазіргі қарқынды өзгермелі экономикада кез келген кәсіби, жеке және ұйымдық табыс үшін шешуші мәнге ие екенін растайды.
Сонымен, бізде таңдау бар. Біз адам мотивациясы туралы заманауи ғылымға емес, ескі әдеттерге негізделген көзқарасты ұстана аламыз. Немесе біз зерттеулерге құлақ асып, өзіміздің бизнес пен жеке тәжірибемізді жиырма бірінші ғасырға сүйреп әкеліп, өзімізге, компанияларымызға және әлемімізге жақсырақ жұмыс істеуге көмектесетін жаңа операциялық жүйені құра аламыз.
Бұл оңай болмайды. Бұл бір түнде жүзеге аспайды. Сондықтан, іске кірісейік.
Драйв
Екінші бөлім
Үш элемент
Драйв
4-ТАРАУ
Автономия
Мен болашақты көрдім және ол жұмыс істейді. Ол Сиднейде (Австралия) тәулік бойы жұмыс істейді. Ол Маунтин-Вьюдегі (Калифорния) партизандық үлгідегі жанама жобаларда жұмыс істейді. Және ол Шарлотсвиллде (Вирджиния) қалаған уақытында жұмыс істейді. Оның жұмыс істеу себебі — оның қалай жұмыс істейтінінде. Экономиканың шеткері аймақтарында менеджмент туралы ескірген идеялар біртіндеп, бірақ қайтпас сарынмен өзін-өзі басқаруға бағытталған жаңа екпінге жол беріп жатыр.
Сондықтан Шарлотсвиллде жаңбырлы жұма күні сағат он екіден сәл асқанда, бас директор Джефф Гантердің қызметкерлерінің тек үштен бірі ғана жұмысқа келді. Бірақ Гантер — кәсіпкер, менеджер, капиталист — уайымдап та, ашуланып та отырған жоқ. Іс жүзінде ол монах сияқты сабырлы әрі жинақы. Мүмкін, бұл оның өзі кеңсеге шамамен бір сағат бұрын ғана келгенінен болар. Немесе оның өз командасының жұмыстан қашпайтынын білетіндігінен болар. Олар жай ғана өз шарттарымен жұмыс істеуде.
Жылдың басында Гантер өзі басқаратын үш компанияның бірі — Meddius-та автономия бойынша эксперимент бастады. Ол ауруханаларға ақпараттық жүйелерін біріктіруге көмектесетін компьютерлік бағдарламалық жасақтама мен жабдықтар шығаратын компанияны ROWE — тек нәтижеге негізделген жұмыс ортасына (Results-Only Work Environment) айналдырды.
ROWE — американдық Best Buy бөлшек сауда компаниясының бұрынғы екі HR-менеджері Кали Ресслер мен Джоди Томпсонның идеясы. ROWE принциптері Бен Франклиннің парасатты прагматизмін Саул Алинскийдің радикализмімен біріктіреді. ROWE жұмыс орнында адамдардың кестесі болмайды. Олар қалаған уақытында келеді. Олар кеңседе белгілі бір уақытта немесе мүлдем болуға міндетті емес. Олар тек жұмыстарын аяқтауы керек. Оны қалай, қашан және қай жерде істейтінін өздері шешеді.
Бұл отыздан асқан Гантерге ұнады. «Менеджмент — бұл кеңседе адамдардың бар-жоғын тексеріп жүру емес», — деді ол маған. «Бұл адамдардың өз жұмысын барынша жақсы атқаруы үшін жағдай жасау». Сондықтан ол әрқашан қызметкерлерге еркіндік беруге тырысатын. Бірақ Meddius кеңейіп, Гантер жаңа кеңсе іздей бастағанда, ол күрделі жұмыс істейтін талантты, ересек қызметкерлерге қандай да бір «бақылау» қажет пе деген сұрақ туралы ойлана бастады. Сонымен, 2008 жылдың желтоқсанында компанияның мерекелік кешкі асында ол мәлімдеме жасады: Жаңа жылдың алғашқы тоқсан күнінде бүкіл жиырма екі адамнан тұратын ұжым эксперимент жасап көреді. Ол ROWE-ге айналады.
«Бастапқыда адамдар оған үйрене алмады», — дейді Гантер. Кеңсе бұрынғыдай таңғы тоғызда толып, кешкісін босап қалатын. Бірнеше қызметкер өте қатаң бақыланатын ортадан келгендіктен, мұндай еркіндікке үйренбеген болатын. (Бір қызметкердің алдыңғы компаниясында персонал күн сайын таңғы сегізде келуі керек еді. Егер біреу тіпті бірнеше минутқа кешіксе, ол басқалар оқуы үшін түсініктеме жазуға мәжбүр болатын). Бірақ бірнеше аптадан кейін көптеген адамдар өз ырғағын тапты. Өнімділік артты. Стресс азайды. Екі қызметкер еркіндікке бейімделе алмай жұмыстан кеткенімен, сынақ мерзімінің соңында Гантер ROWE жүйесін тұрақты түрде қалдыруға шешім қабылдады.
«Кейбір адамдар (компаниядан тыс) мені есі ауысқан деп ойлады», — дейді ол. Олар: «Егер олар осында болмаса, қызметкерлеріңіздің не істеп жатқанын қалай білесіз?» — деп сұрады. Бірақ оның көзқарасы бойынша, команда бұл жаңа форматта көбірек жетістікке жетті. Бір себебі: олар қызының футбол ойынын көру үшін сағат үште кетіп бара жатқанда біреу оларды «жалқау» деп атайды ма деген ойға емес, жұмыстың өзіне назар аударды. Оның ұжымының негізгі бөлігі бағдарламалық жасақтама жасаушылар, дизайнерлер және жоғары деңгейлі шығармашылық жұмыспен айналысатын басқа да адамдардан тұратындықтан, бұл өте маңызды еді. Олар үшін бәрі — шеберлікте. Ал оларға үлкен автономия қажет.
Адамдардың әлі де орындауы тиіс нақты мақсаттары болды — мысалы, жобаны белгілі бір уақытқа дейін аяқтау немесе сатудың белгілі бір көлеміне жету. Егер оларға көмек керек болса, Гантер көмектесуге дайын еді. Бірақ ол бұл мақсаттарды өтемақымен байланыстырмауға шешім қабылдады. Бұл «бәрі тек ақша үшін, жұмыс маңызды емес» деген мәдениетті қалыптастырады. Ақша, оның пікірінше, тек табалдырықтық мотиватор. «Адамдарға жақсы төленуі керек және олар өз отбасыларын асырай алуы тиіс», — дейді ол. Бірақ компания осы базалық деңгейге жеткеннен кейін, долларлар мен центтер өнімділік пен мотивацияға көп әсер етпейді. Шынында да, Гантер ROWE ортасында қызметкерлердің жалақыны 10 000 немесе тіпті 20 000 долларға арттыру үшін басқа жұмысқа ауысу ықтималдығы әлдеқайда төмен деп санайды. Олардың тамаша жұмыс істеуіне берілген еркіндік жалақының өсуінен де құндырақ және оны басқа жерден табу қиынырақ — ал қызметкерлердің жұбайлары мен отбасылары ROWE-нің ең адал жақтаушылары болып табылады.
«Менің жасымдағы бизнес иелері көбейген сайын, көптеген компаниялар осыған көшеді. Әкемнің ұрпағы адамдарды «адам ресурстары» ретінде көреді. Олар — үй салуға қажетті ағаш тақтайлар сияқты», — дейді ол. «Мен үшін бұл мені мен қызметкерлер арасындағы серіктестік. Олар ресурс емес. Олар — серіктестер. Ал серіктестерге, бәріміз сияқты, өз өмірлерін өздері басқаруы керек».
ОЙЫНШЫЛАР МА, ӘЛДЕ ПАЙДАЛАНЫЛАТЫН ПЕШКЕЛЕР МЕ?
Менеджмент табиғаттан пайда болмағанын кейде ұмытып кетеміз. Ол ағаш немесе өзен сияқты емес. Ол теледидар немесе велосипед сияқты. Ол — адамдар ойлап тапқан нәрсе. Стратегия бойынша гуру Гари Хамель атап өткендей, менеджмент — бұл технология. Және Мотивация 2.0 сияқты, бұл ескірген технология. Кейбір компаниялар оның тетіктерін аздап майлап, басқалары бұл туралы жай ғана айтып жүрсе де, менеджменттің негізі жүз жыл бойы көп өзгерген жоқ. Оның орталық этикасы — бақылау; оның негізгі құралдары — сыртқы мотиваторлар. Бұл оны әлемдік экономикалар қазір тәуелді болып отырған рутиналық емес, оң жақ ми қабілеттерімен үйлеспейтін етеді. Бірақ оның ең айқын әлсіздігі тереңірек болуы мүмкін бе? Менеджмент өзінің қазіргі түрінде адам табиғатының өзімен үйлеспей ме?
Менеджмент идеясы (яғни, жеткізу тізбегін басқару емес, адамдарды басқару) басқарылатын адамдардың негізгі табиғаты туралы белгілі бір болжамдарға негізделген. Ол әрекет ету немесе алға жылжу үшін бізге итермелеу керек деп есептейді — сыйақы немесе жаза болмаса, біз орнымыздан қозғалмай, бақытты күйде қала береміз деп болжайды. Сондай-ақ, ол адамдар қозғала бастағаннан кейін оларға бағыт-бағдар керек деп есептейді — қатаң және сенімді жетекші болмаса, олар адасып кетеді деп болжайды.
Бірақ бұл шынымен де біздің негізгі табиғатымыз ба? Немесе тағы бір компьютерлік метафораны қолдансақ, бұл біздің әдепкі параметрлеріміз бе? Біз дүниеге келгенде енжар болуға бағдарланғанбыз ба? Әлде біз белсенді және қызығушылық танытуға бейімбіз бе?
Мен екіншісіне сенімдімін — біздің негізгі табиғатымыз қызығушылық таныту және өзін-өзі басқару. Мен мұны қиялшыл идеалист болғандықтан емес, кішкентай балалардың арасында болғандықтан және әйелім екеуміздің үш баламыз болғандықтан айтамын. Сіз бұрын-соңды қызығушылығы жоқ немесе өзін-өзі басқармайтын алты айлық немесе бір жасар баланы көрдіңіз бе? Мен көрген жоқпын. Біз дүниеге осындай болып келеміз. Егер он төрт немесе қырық үш жаста біз енжар болсақ, бұл біздің табиғатымыздан емес. Бұл бір нәрсе біздің әдепкі параметрімізді өзгертіп жібергендіктен.
Сол «бір нәрсе» — менеджмент болуы әбден мүмкін. Бұл тек бастықтардың жұмыста бізге қалай қарайтыны ғана емес, сонымен қатар мектептерге, отбасыларға және өміріміздің басқа да көптеген аспектілеріне еніп кеткен жалпы этос (рух). Мүмкін менеджмент біздің табиғи енжар күйімізге жауап бермейтін шығар. Мүмкін менеджмент — біздің әдепкі параметрімізді ауыстырып, сол енжар күйді тудыратын күштердің бірі шығар.
Бұл естілгендей жаман емес. Экономикалық өмір сүру үшін табиғатымыздың бір бөлігін басып тастау ақылға қонымды қадам болуы мүмкін. Менің ата-бабаларым да солай істеді, сіздікі де. Қазір де басқа таңдауымыз болмайтын кездер болады.
Бірақ бүгінгі таңда экономикалық жетістік, жеке қанағаттануды айтпағанда, көбінесе басқа нәрсеге байланысты. Ол табиғатымызды басып тастауға емес, оның бетіне шығуына мүмкіндік беруге байланысты. Бұл адамдарды бақылауға деген азғыруға қарсы тұруды және оның орнына олардың бойындағы терең автономия сезімін ояту үшін қолдан келгеннің бәрін жасауды талап етеді. Өзін-өзі басқаруға деген бұл ішкі қабілет — Мотивация 3.0 мен І-типтегі мінез-құлықтың негізі.
Адам табиғатының негізгі автономиялық қасиеті өзін-өзі айқындау теориясының (SDT) өзегі болып табылатындығында. Өткен тарауда түсіндіргенімдей, Деси мен Райан автономияны адамның үш негізгі қажеттілігінің бірі ретінде атайды. Үшеуінің ішіндегі ең маңыздысы — SDT планеталары айналатын күн. 1980-жылдары жұмыстары ілгерілеген сайын, Деси мен Райан мінез-құлықты сыртқы немесе ішкі мотивацияланған деп бөлуден, оны бақыланатын немесе автономиялық деп бөлуге көшті. «Автономиялық мотивация — бұл ерік-жігер мен таңдау сезімімен әрекет етуді білдіреді», — деп жазады олар, «ал бақыланатын мотивация — бұл өзінен тыс күштерден келетін қысым мен нақты нәтижелерге деген талапты сезіну арқылы әрекет етуді білдіреді».
Шығармашылық топтар үшін ең жоғарғы еркіндік — жаңа идеялармен тәжірибе жасау еркіндігі. Кейбір скептиктер инновацияның қымбат екенін айтады. Ұзақ мерзімді перспективада инновация — арзан. Ортаңқолдылық (медиократия) — қымбат, ал автономия оның емі бола алады. — ТОМ КЕЛЛИ, IDEO бас менеджері
Автономия олардың түсінігінде тәуелсіздіктен ерекшеленеді. Бұл американдық ковбойдың жекешілдігі емес. Бұл таңдау арқылы әрекет етуді білдіреді — яғни біз автономиялы бола отырып, басқалармен бақытты түрде өзара тәуелді бола аламыз. Тәуелсіздік идеясы ұлттық және саяси мәнге ие болса, автономия батыстық емес, жалпыадамзаттық ұғым болып көрінеді. Зерттеушілер автономия мен жалпы әл-ауқат арасындағы байланысты тек Солтүстік Америка мен Батыс Еуропада ғана емес, сонымен қатар Ресей, Түркия және Оңтүстік Кореяда да тапты. Тіпті Бангладеш сияқты кедейлігі жоғары батыстық емес аймақтарда да әлеуметтанушылар автономияның адамдар ұмтылатын және олардың өмірін жақсартатын нәрсе екенін анықтады.
Автономия сезімі жеке адамның өнімділігі мен көзқарасына күшті әсер етеді. Соңғы бихевиористік ғылыми зерттеулерге сәйкес, автономиялық мотивация тұжырымдамалық түсініктің тереңдеуіне, бағалардың жақсаруына, мектептегі және спорттық іс-шаралардағы табандылықтың артуына, өнімділіктің жоғарылауына, күйзелістің азаюына және психологиялық әл-ауқаттың жоғары деңгейіне ықпал етеді. Бұл әсерлер жұмыс орнына да ауысады. 2004 жылы Деси мен Райан Фордхэм университетінің өкілі Пол Баардпен бірге американдық инвестициялық банк қызметкерлеріне зерттеу жүргізді. Үш зерттеуші бастықтары автономияны қолдайтын қызметкерлердің жұмысқа қанағаттану деңгейі жоғары екенін анықтады. Бұл бастықтар мәселеге қызметкердің көзқарасымен қарады, мазмұнды кері байланыс пен ақпарат берді, не істеу және оны қалай істеу керектігі бойынша кең таңдау ұсынды және қызметкерлерді жаңа жобаларды қолға алуға ынталандырды. Жұмысқа қанағаттанудың артуы, өз кезегінде, жұмыстағы жоғары нәтижелерге әкелді. Сонымен қатар, автономияның жеке адамдарға беретін пайдасы олардың ұйымдарына да таралады. Мысалы, Корнелл университетінің зерттеушілері 320 шағын бизнесті зерттеді, олардың жартысы жұмысшыларға автономия берсе, екінші жартысы «жоғарыдан төмен» басқаруға сүйенген. Автономия ұсынған кәсіпорындар бақылауға бағытталған фирмаларға қарағанда төрт есе жылдам өсті және оларда кадрлардың ауысуы үш есе аз болды.
Дегенмен, тым көп бизнес ғылымнан өте артта қалып қойған. Жиырма бірінші ғасырдағы менеджмент туралы түсініктердің көбісі, сайып келгенде, адамдарды белсенді ойыншылар емес, пешкелер ретінде қарастырады. Британдық экономист Фрэнсис Грин, мысал ретінде, жұмыстағы жеке еркіндіктің жоқтығын Ұлыбританиядағы өнімділік пен жұмысқа қанағаттану деңгейінің төмендеуінің негізгі себебі ретінде көрсетеді. Менеджмент әлі де негізінен қадағалауға, «егер-онда» сыйақыларына және бақылаудың басқа түрлеріне негізделген. Бұл тіпті «өкілеттік беру» және «икемділік» сияқты нәрселер туралы жылы сөздер айтатын мейірімді Мотивация 2.1 тәсіліне де қатысты.
Шынында да, «өкілеттік беру» ұғымының өзін қарастырыңыз. Ол ұйымның билігі бар екенін және оны ризашылық білдіретін қызметкерлердің тостағандарына мейірімділікпен бөліп беретінін білдіреді. Бірақ бұл автономия емес. Бұл — бақылаудың сәл өркениетті түрі ғана. Немесе менеджменттің икемді жұмыс уақытын (flex time) қалай қабылдайтынын алайық. Ресслер мен Томпсон оны «алаяқтық» деп атайды және олардың айтқаны дұрыс. Икемділік жай ғана қоршауды кеңейтеді және кейде қақпаларды ашады. Ол да — қой терісін жамылған бақылау. Бұл сөздердің өзі заман талабына да, адам болмысына да қайшы келетін болжамдарды көрсетеді. Қысқасы, менеджмент — бұл шешім емес; бұл — мәселе.
Мүмкін, менеджмент сөзінің өзін лингвистикалық қоқыс жәшігіне тастайтын кез келген шығар. Бұл дәуір жақсырақ менеджментті талап етпейді. Ол өзін-өзі басқарудың жаңғыруын талап етеді.
ТӨРТ НЕГІЗГІ ЭЛЕМЕНТ
2002 жылы университетті жаңа ғана бітірген екі жас австралиялық — Скотт Фаркухар мен Майк Кэннон-Брукс бағдарламалық жасақтама компаниясын ашу үшін несие карталарынан 10 000 доллар қарыз алды. Олар өз кәсіпорнына әлемді иығына көтеріп тұрған грек титаны Атластың құрметіне Atlassian деген батыл есім берді. Олар корпоративтік бағдарламалық жасақтама саласындағы кейбір ірі есімдермен бәсекелесетін компания құруға кірісті. Ол кезде олардың бұл әрекеті ақымақтық болып көрінген еді. Бүгінде бұл керемет шабыт болып көрінеді. Керемет компьютерлік код пен ақылды бизнес-тәжірибенің арқасында Atlassian қазір жылына шамамен 35 миллион доллар табыс табады және Сидней, Амстердам және Сан-Францискодағы кеңселерінде екі жүзге жуық адамды жұмыспен қамтып отыр.
Бірақ кез келген жақсы кәсіпкер сияқты, Кэннон-Брукс үнемі қанағаттанбау сезімімен өмір сүрді. Ол табысты компаниялардың тоқырауға ұшырағанын көрді және өз компаниясының да сондай күй кешуінен аулақ болғысы келді. Сондықтан өз командасында шығармашылықты одан әрі арттыру және Atlassian бағдарламашыларының жұмыста көңілді болуын қамтасыз ету үшін, ол оларды кез келген мәселе бойынша бір күнді жұмысқа жұмсауға ынталандыруды шешті.
Бұл әдеттен тыс демалыс күні жаңа өнімдерге арналған бірнеше идеялар мен қолданыстағы өнімдердегі көптеген жөндеулердің туындауына себеп болды. Сондықтан Кэннон-Брукс бұл тәжірибені Atlassian мәдениетінің тұрақты бөлігіне айналдыруға шешім қабылдады. Қазір тоқсанына бір рет компания өз инженерлеріне кез келген бағдарламалық мәселемен айналыса алатын тұтас бір күнді бөледі — тек бұл жолы ол олардың негізгі жұмысының бөлігі болмауы тиіс.
Бейсенбі күні сағат екіде бұл күн басталады. Инженерлер, соның ішінде Кэннон-Брукстің өзі де жаңа кодты немесе тамаша хакты өздері қалағандай, кез келген адаммен бірге жасайды. Көбісі түні бойы жұмыс істейді. Содан кейін, жұма күні сағат төртте олар нәтижелерді суық сыра мен шоколадты тортқа толы жалпы жиналыста компанияның қалған бөлігіне көрсетеді. Atlassian бұл 24 сағаттық еркіндік пен шығармашылық сәттерін FedEx күндері деп атайды, өйткені адамдар бір түнде бір нәрсені жеткізуі керек. Және Atlassian-дықтар оны орындайды. Жылдар бойы бұл оғаш көрінетін жаттығу бағдарламалық жасақтаманы түзетудің көптеген нұсқаларын тудырды. Бір инженер: «Бүгінде біздің өнімдегі ең керемет дүниелердің кейбірі FedEx күндерінен пайда болды», — дейді.
Бұл «Motivation 2.0» нұсқасының механикалық болжамдарына негізделген нәтиже үшін ақы төлеу жоспары емес. Бұл — «Motivation 3.0» нұсқасының бағыттарына жақсы бейімделген автономия жоспары. «Біз әрқашан ақша — бұл тек ұтылатын нәрсе деген ұстанымда болдық», — деді Кеннон-Брукс маған. Егер сіз жеткілікті төлемесеңіз, адамдардан айырылуыңыз мүмкін. Бірақ одан бөлек, ақша мотиватор емес. Басқа ерекшеліктер маңыздырақ. Ал болашаққа бағдарланған бірнеше бизнес өкілдерінің анықтап жатқаны — осы маңызды ерекшеліктердің бірі, атап айтқанда, жұмыстың төрт аспектісі бойынша автономия: адамдардың не істейтіні, қашан істейтіні, қалай істейтіні және кіммен істейтіні. Atlassian тәжірибесі көрсеткендей, адамдар төрт T-ға автономия алғанда Type I мінез-құлқы пайда болады: олардың тапсырмасы (task), уақыты (time), техникасы (technique) және командасы (team).
Тапсырма
Кеннон-Брукс әлі де көңілі толмай жүрді. «FedEx күндері» жақсы жұмыс істеп жатты, бірақ олардың ішкі әлсіздігі болды. «Сіз бір нәрсені жиырма төрт сағат ішінде жасайсыз, бірақ онымен әрі қарай жұмыс істеуге уақытыңыз болмайды», — дейді ол. Сондықтан ол және тең құрылтайшы Фаркуар қызметкерлердің автономиясына бәс тігуді еселеуге шешім қабылдады. 2008 жылдың көктемінде олар алдағы алты ай бойы Atlassian әзірлеушілері уақыттарының 20 пайызын — тек бір қарқынды күн емес — өздері қалаған кез келген жобаға жұмсай алатынын жариялады. Кеннон-Брукс қызметкерлерге арналған блог жазбасында түсіндіргендей:
«Стартап инженері бәрін білуі керек — ол (немесе ол) толық жұмыс күніндегі бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуші және толық емес жұмыс күніндегі өнім менеджері / тұтынушыларды қолдау гуруы / ішкі жүйелердің маманы. Компания өскен сайын, инженер өнімде өзі қалайтын нәрселерді жасауға аз уақыт жұмсайды. Біздің үмітіміз, 20% уақыт инженерлерге өнім инновацияларына, функцияларға, плагиндерге, түзетулерге немесе олар маңызды деп санайтын қосымшаларға өз бетінше жұмсайтын арнайы уақытты қайтарып береді».
Бұл тәжірибенің берік дәстүрі және белгілі заманауи көрінісі бар. Оның пионері американдық 3M компаниясы болды. 1930 және 1940 жылдары 3M президенті және төрағасы Уильям Макнайт болды, ол мінез-құлқы қарапайым, бірақ ойлауы көреген адам еді. Макнайт қарапайым және сол кездегі реформаторлық қағидаға сенді: «Жақсы адамдарды жұмысқа ал да, оларды жайына қалдыр». Менеджерлер «өкілеттік беру» туралы айта бастағанға дейін, ол автономия үшін батыл дәлел келтірді. «Біз билік пен жауапкершілікті тапсырған ерлер мен әйелдер, егер олар жақсы адамдар болса, өз жұмыстарын өз бетінше жасағысы келеді», — деп жазды ол 1948 жылы. Макнайт тіпті қызметкерлерді ол «эксперименттік шимайлау» деп атаған іспен айналысуға ынталандырды.
«Кәсіпкер ретінде маған тапсырма, уақыт, техника және команда бойынша 100% автономия берілген. Міне мәселе: егер мен сол автономияны сол күйінде сақтасам, мен сәтсіздікке ұшыраймын. Мен өнімді шығара алмаймын. Мен үздік бола алмаймын. Мен назар аудара алмаймын. Соңында менде не өнім болмайды, не нарық қабылдамайтын өнім болады. Өнердің өнері — өз шектеулеріңді таңдауда. Міне, мен ең қымбат санайтын автономия осы. Өз шекараларымды таңдау еркіндігі». СЕТ ГОДИН, «Tribes», «Purple Cow» авторы және әлемдегі ең танымал маркетингтік блогтың иесі.
Осы ерекше идеяларды ойында пісіріп, бұл ерекше корпоративтік «бидғатшы» жаңа саясат орнатты: 3M-нің техникалық қызметкерлері уақыттарының 15 пайызына дейін өздері таңдаған жобаларға жұмсай алатын болды. Бұл бастама «Motivation 2.0» әдет-ғұрыптарына қайшы келгені соншалық, тіпті заңсыз болып көрінгені үшін компания ішінде ол «аткезшілік саясаты» (bootlegging policy) деп аталды. Дегенмен, бұл жұмыс істеді. Бұл автономияның «қоршалған бақтары» көп ұзамай инновациялар өнімін жинайтын құнарлы алқаптарға айналды, соның ішінде Post-it жапсырмалары бар. Ғалым Арт Фрай барлық жерде кездесетін бұл жапсырма идеясын өзінің тұрақты тапсырмаларында емес, осы 15 пайыздық уақытында ойлап тапты. Бүгінгі таңда Post-it — бұл монументалды бизнес: 3M жүзден астам елде 600-ден астам Post-it өнімін ұсынады. (Олардың мәдени әсері бұдан да зор болуы мүмкін. Ойлап қараңызшы: Макнайттың автономияға ертерек ұмтылысы болмаса, біз компьютер мониторларына жабыстырылған кішкентай сары шаршыларсыз әлемде өмір сүрер едік. Расында да, қорқынышты ой.) 3M-нің ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар бөлімінің бұрынғы басшысының айтуынша, компания бүгінгі күнге дейін сүйенетін өнертабыстардың көпшілігі сол «аткезшілік» және «эксперименттік шимайлау» кезеңдерінде пайда болған.
Макнайттың инновациясы 3M-де әлі де сақталған. Бірақ оның дәлелденген нәтижелеріне қарамастан, тек аз ғана компания осы бағытқа көшті. Мұны қабылдаған ең танымал компания — Google, ол инженерлерді аптасына бір күнді қосымша жобаға жұмсауға бұрыннан ынталандырып келеді. Кейбір гуглдықтар өздерінің 20 пайыздық уақытын бар өнімді жөндеуге жұмсайды, бірақ көпшілігі мүлдем жаңа нәрсені жасау үшін пайдаланады. Әрине, Google сол 20 пайыз уақытта жасалған нәрселердің зияткерлік меншік құқығынан бас тартпайды — бұл ақылды қадам. Кәдімгі жылда Google-дың жаңа ұсыныстарының жартысынан астамы осы таза автономия кезеңінде дүниеге келеді. Мысалы, ғалым Кришна Бхарат интернетте жаңалықтарды табудың қиындығына ренжіп, өзінің 20 пайыздық уақытында Google News-ті жасап шығарды. Қазір бұл сайтқа күн сайын миллиондаған келушілер кіреді. Google-дың бұрынғы инженері Пол Бьюхейт қазір әлемдегі ең танымал электрондық пошта бағдарламаларының бірі Gmail-ді өзінің 20 пайыздық жобасы ретінде жасады. Көптеген басқа Google өнімдерінің де ұқсас шығу тарихы бар, олардың арасында Orkut (Google-дың әлеуметтік желілік бағдарламасы), Google Talk (лездік хабар алмасу қосымшасы), Google Sky (пайдаланушыларға ғалам суреттерін шолуға мүмкіндік береді) және Google Translate (мобильді құрылғыларға арналған аударма бағдарламасы) бар. Google инженері Алек Праудфут (оның 20 пайыздық жобасы гибридті автомобильдердің тиімділігін арттыруға бағытталған) теледидарлық сұхбатында айтқандай: «Google-дағы барлық жақсы идеялар дерлік 20 пайыздық уақыттан шықты».
Atlassian-ға оралсақ, 20 пайыздық уақыт эксперименті жұмыс істеген сияқты. Бір жылдық сынақ кезінде әзірлеушілер қырық сегіз жаңа жобаны іске қосты. Сондықтан 2009 жылы Кеннон-Брукс тапсырма автономиясының бұл дозасын Atlassian жұмыс өмірінің тұрақты бөлігі етуге шешім қабылдады. Бұл шешім бәріне бірдей ұнай бермеді. Кеннон-Брукстің есептеулері бойынша, небәрі алты айлық мерзімде уақыттарының 20 пайызын жұмсаған жетпіс инженер 1 миллион доллар инвестицияны құрады. Компанияның қаржы директоры бұған шошып кетті. Кейбір жоба менеджерлері — Atlassian-ның озық ойлылығына қарамастан, компания әлі де «менеджмент» деген сөзді қолданады — қызметкерлерді бақылаудың бір бөлігін жоғалтқаны үшін риза болмады. Біреулері артықшылықты теріс пайдаланбау үшін қызметкерлердің уақытын қадағалағысы келгенде, Кеннон-Брукс «жоқ» деді. Бұл тым қатты бақылау еді. «Мен инженерлерімізді қолдап, олардың жақсы істер жасайтынына сенгім келді». Сонымен қатар, дейді ол, «Адамдар 20 пайыздық уақытта кәдімгі жұмыс уақытына қарағанда әлдеқайда тиімді. Олар: «Мен жаңалықтарды оқу немесе Facebook-ке кіру сияқты ешқандай [expletive] нәрсе істемеймін» дейді».
Бүгінде қаржы саласының маманы бағаны көріп, терлеп-тепшіп қарсылық білдіргенде, Кеннон-Брукстің дайын жауабы бар: «Мен оған біз жеткізген нәрселердің ұзын-сонар тізімін көрсетемін. Мен оған инженерлік бөлімде кадрлар ағыны нөлге тең екенін көрсетемін. Және мен оған өнімімізді әрқашан жетілдіруге және жақсартуға тырысатын жоғары мотивациясы бар инженерлеріміз бар екенін көрсетемін».
Тапсырма бойынша автономия — «Motivation 3.0» тәсілінің маңызды аспектілерінің бірі. Және бұл тек технологиялық компанияларға ғана тән емес. Мысалы, Вашингтондағы Джорджтаун университетінің ауруханасында көптеген медбикелер өздерінің зерттеу жобаларын жүргізуге еркіндік алған, бұл өз кезегінде аурухананың бірқатар бағдарламалары мен саясатын өзгертті. Автономия шаралары әртүрлі салаларда жұмыс істей алады және инновациялар мен тіпті институционалдық реформалардың перспективалы көзі бола алады.
«FedEx күндері» және рұқсат етілген қосымша жобалар сияқты бастамаларды тұтынушыларға қызмет көрсету, өнімдерді жөнелту және мәселелерді шешу сияқты күнделікті жұмыс қарбаласында жүзеге асыру әрдайым оңай емес. Бірақ кез келген суретші немесе дизайнер келісетіндей, стандартты емес, шығармашылық, концептуалды қабілеттерді талап ететін экономикада олар шұғыл қажеттілікке айналуда. Тапсырма бойынша автономия олардың туынды жасау қабілеті үшін бұрыннан маңызды болып келген. Және жақсы көшбасшылар (құзыретті менеджерлерге қарағанда) мұны іштей сезінеді.
Мысалы: Джордж Нельсон, ол американдық жиһаз өндіруші Herman Miller-дің бірнеше онжылдық бойы дизайн жөніндегі директоры болды. Ол бір кездері тамаша дизайнға жетелейтін бес қарапайым қағиданы бекіткен. Осы принциптердің бірі Type I үшін тапсырма бойынша автономия этикасының ұраны бола алады: «Не жасайтыныңды өзің шеш».
Уақыт
Заңгерлердің топ ретінде неге соншалықты бақытсыз екеніне таң қалдыңыз ба? Кейбір әлеуметтік ғалымдар мұны зерттеп, үш түсініктеме ұсынды. Біріншісі пессимизмге қатысты. Пессимист болу — психологтар «субъективті әл-ауқат» деп атайтын деңгейдің төмен болуының кепілі. Бұл көптеген кәсіптерде кедергі болып табылады. Бірақ Мартин Селигман жазғандай: «Бір айқын ерекшелік бар: пессимистер заң саласында жақсырақ нәтиже көрсетеді». Басқаша айтқанда, адамды бақытсыз ететін көзқарас іс жүзінде оны заңгер ретінде тиімдірек етеді. Екінші себеп: Көптеген басқа кәсіпорындар оң сомалы (positive-sum) болып табылады. Егер мен сізге сіз қалайтын және ұнататын нәрсені сатсам, екеуміз де ұтамыз. Заң, керісінше, көбінесе (әрдайым емес) нөлдік сомалы ойын (zero-sum game) болып табылады: біреу ұтқандықтан, басқа біреу ұтылуы керек.
Бірақ үшінші себеп ең жақсы түсініктеме болуы мүмкін және заңгерлердің неге аз бөлігі Type I мінез-құлқын көрсететінін түсінуге көмектеседі. Заңгерлер жиі жоғары талаптарға тап болады, бірақ олардың «шешім қабылдау еркіндігі» (decision latitude) салыстырмалы түрде аз. Бихевиорист-ғалымдар бұл терминді адамның таңдауын және сезілетін таңдау мүмкіндіктерін сипаттау үшін қолданады. Бір мағынада, бұл автономияны сипаттаудың тағы бір жолы — және заңгерлер көңілсіз әрі ашуланшақ, өйткені оларда бұл еркіндік көп емес. Бұл шектеу ерте басталады. 2007 жылы американдық екі заң мектебінде жүргізілген зерттеу оқу кезеңінде студенттердің жалпы әл-ауқаты күрт төмендегенін анықтады, оның негізгі себебі — олардың автономияға деген қажеттілігінің шектелуі. Бірақ курстарды таңдауда, тапсырмаларда және профессорлармен қарым-қатынаста көбірек автономияға ие болған студенттердің әл-ауқаты айтарлықтай төмендемеген, тіпті олар жақсырақ бағалар мен емтихан нәтижелерін көрсеткен.
«Менің жетістігім үшін кестемді бақылаудан маңызды ештеңе жоқ. Мен таңғы сағат бестен тоғызға дейін ең шығармашылық күйде боламын. Егер менде бастық немесе әріптестер болса, олар менің ең жақсы сағаттарымды былай немесе солай құртар еді». СКОТТ АДАМС, Dilbert кейіпкерінің авторы.
Өкінішке орай, жеке заңгерлік тәжірибенің өзегінде автономияны жоятын ең сұмдық механизм бар: ақы төленетін сағат (billable hour). Көптеген заңгерлер және ірі, беделді фирмалардағы барлық заңгерлер дерлік өз уақытын мұқият, көбінесе алты минуттық қадаммен қадағалап отыруы керек. Егер олар жеткілікті сағатты есептемесе, олардың жұмысы қауіпке түседі. Нәтижесінде олардың назары жұмыс нәтижесінен (клиенттің мәселесін шешу) жұмысқа жұмсалған ресурстарға (мүмкіндігінше көп сағат жинау) ауысады. Егер сыйақы уақытқа байланысты болса, фирмалар уақытты алады. Мұндай жоғары деңгейлі, өлшенетін мақсаттар ішкі мотивацияны құртып, жеке бастаманы әлсіретіп, тіпті этикаға жат мінез-құлыққа итермелеуі мүмкін. АҚШ Жоғарғы Сотының бұрынғы Төрағасы Уильям Ренквист бір кездері айтқандай, егер адамнан жылына екі мыңнан астам сағат талап етілсе, жұмсалған уақытты асырып көрсетуге деген азғырулар міндетті түрде болады.
Ақы төленетін сағат — бұл «Motivation 2.0» нұсқасының қалдығы. Бұл стандартты тапсырмалар үшін мағыналы болуы мүмкін — Ford Taurus көлігінің корпусына есік орнату немесе қарапайым салық нысанындағы жеңілдіктерді есептеу — өйткені жұмсалған уақыт пен алынған нәтиже арасында тығыз байланыс бар. Және егер сіздің бастапқы болжамыңыз «жұмысшылар әу бастан жұмыстан қашуға бейім» дегенге негізделсе, олардың уақытын бақылау оларды ширақ ұстауы мүмкін.
Бірақ «Motivation 3.0» жүйесінде ақы төленетін сағатқа орын аз. Стандартты емес тапсырмалар үшін, соның ішінде заң саласында, біреудің қанша уақыт жұмсайтыны мен оның не өндіретіні арасындағы байланыс тұрақсыз және болжаусыз. Өнертапқыш Дин Каменнен немесе актриса Хелен Мирреннен уақыттары үшін шот ұсынуды талап еткеніңізді елестетіңіз. Егер біз адамдардың жақсы жұмыс істегісі келетіні туралы балама әрі дәлірек болжамнан бастасақ, онда оларға уақытқа емес, жұмыстың өзіне назар аударуға мүмкіндік беруіміз керек. Қазірдің өзінде бірнеше заң фирмалары осы жаңа, Type I бағытына көшіп, уақытқа негізделген ақының орнына тіркелген мөлшерлеме тағайындауда. Нью-Йорктегі жетекші заң фирмаларының бірінің басқарушы серіктесі жақында: «Ақы төленетін сағаттан құтылатын уақыт келді», — деп мәлімдеді.
Егер ақы төленетін сағаттың антитезасы болса, ол Джефф Гюнтер өз компанияларында енгізген тек нәтижеге негізделген жұмыс ортасы (ROWE — Results-Only Work Environment). ROWE-ге көшкен алғашқы ірі компания — Best Buy болды (дүкендерінде емес, корпоративтік кеңселерінде). 3M-нің 15 пайыздық уақыты сияқты, Best Buy-дың ROWE эксперименті Ресслер мен Томпсонның «бассыз» жобасы ретінде басталды. Мен оларды бұған дейін атап өткенмін, қазір олар бүкіл әлемге автономия туралы хабар таратып жүрген ROWE гуруларына айналды. Миннесота штатындағы Ричфилд қаласында орналасқан Best Buy штаб-пәтері заманауи, кең, ішінде консьерж, кафелер мен химиялық тазалау бар. Бірақ компанияның ауыр жұмыс сағаттары мен қызметкерлерді бақылайтын бастықтары туралы жаман атағы бар еді, ол үшін таланттарды жоғалту арқылы құн төлеп келген болатын. Best Buy-дың сол кездегі бас директоры Брэд Андерсон Ресслер мен Томпсонның оғаш ұсынысына үнсіз келісті, өйткені ол адамдарды тек жұмысқа келіп уақыт өткізуге емес, үлес қосуға ынталандыратын еді.
Бүгінде Best Buy штаб-пәтерінде тұрақты кестемен жұмыс істейтіндерге қарағанда, ROWE кестесіздігімен жұмыс істейтіндер көбірек. Тұрмыстық электроника бөлшек саудасы өте бәсекелі сала болса да, Best Buy нарықта да, таланттарды тартуда да өз орнын сақтап қалды. Harvard Business Review журналында компанияның ROWE нәтижелері туралы есеп бере отырып, Тамара Эриксон былай деп жазады:
«Айлық алатын адамдар өз жұмыстарын істеуге қанша уақыт қажет болса, сонша уақыт жұмсайды. Бағдарламадағы сағаттық жұмысшылар федералдық еңбек ережелерін сақтау үшін белгіленген сағат санын істейді, бірақ қашан істейтінін өздері таңдайды. Бұл қызметкерлер отбасымен және достарымен қарым-қатынастың жақсарғанын, компанияға адалдықтың артқанын, сондай-ақ жұмысқа көбірек көңіл бөліп, күш-қуат алғанын айтады. Өнімділік 35%-ға өсті, ал өз еркімен жұмыстан кету деңгейі бұл жүйеге өтпеген командаларға қарағанда 320 базистік тармаққа төмен. Қызметкерлер аз сағат жұмыс істейтінін-істемейтінін білмейтіндерін айтады — олар санауды тоқтатты».
Уақытымызға билік етпесек, өмірімізде автономияға ие болу мүмкін емес. Бірнеше Type I ұйымдары адам табиғаты туралы бұл шындықты түсіне бастады және өз тәжірибелерін қайта қарастыруда. Болашақта бұған басқалар да қосылатыны сөзсіз. «Бұрын жұмыс ең алдымен уақыт жұмсаумен, содан кейін нәтиже алумен сипатталатын. Біз бұл модельді өзгертуіміз керек», — деді Ресслер маған. Қандай бизнес түрімен айналыссаңыз да, кешігу парақшаларын, уақыт есептегіштерін және ескірген индустриалды дәуірдің ойлау жүйесін лақтырып тастайтын уақыт келді.
Техника
Кабельдік теледидар шотына шағымдану немесе тапсырыс берген блендердің қайда екенін тексеру үшін тұтынушыларды қолдау қызметіне қоңырау шалғаныңызда, телефон әдетте «байланыс орталығы» (call center) деп аталатын түссіз үңгірде шырқайды. Қоңырауға жауап беретін адамның, яғни тұтынушыларға қызмет көрсету өкілінің жұмысы өте қиын. Ол әдетте құлаққап тағып, қасында диеталық содасы бар, тар кубиклдердің арасында сағаттап отырады. Жалақысы өте аз. Ал телефон арқылы кездесетін адамдар, әдетте, алғыс айту немесе демалыс жоспарларын сұрау үшін хабарласпайды. Олардың шағымы, наразылығы немесе тез арада шешілуі керек мәселесі бар. Дәл. Қазір.
Бұл жеткіліксіз болғандай, байланыс орталығының өкілдерінде шешім қабылдау еркіндігі өте аз және олардың жұмысы көбінесе күнделікті қайталанатын істің нақ өзі. Қоңырау түскенде, олар қоңырау шалушыны тыңдайды, содан кейін көп жағдайда сценарийді алу үшін компьютердегі бірнеше түймені басады. Содан кейін олар қоңырау шалушыны желіден мүмкіндігінше тезірек босату үмітімен сол сценарийді, кейде сөзбе-сөз орындайды. Бұл адамды қажытатын жұмыс болуы мүмкін. Көптеген байланыс орталықтарында менеджерлер өнімділікті арттыру мақсатында өкілдердің әңгімелерін тыңдап, әрбір қоңыраудың қанша уақытқа созылатынын қадағалайды, бұл жағдайды одан сайын нашарлатады. Сондықтан АҚШ пен Ұлыбританиядағы байланыс орталықтарында кадрлардың ауысуы жылына орта есеппен 35 пайызды құрайтыны таңқаларлық емес, бұл басқа жұмыс орындарына қарағанда екі есе жоғары. Кейбір байланыс орталықтарында кадрлардың ауысуы 100 пайыздан асады, бұл дегеніміз, бүгін онда жұмыс істейтін адамдардың ешқайсысы бір жылдан кейін сол жерде болмайды деген сөз.
Тони Шей, Zappos интернет-аяқ киім дүкенінің негізін қалаушы (қазір Amazon-ның бір бөлігі), мұндай қызметкерлерді жалдаудың, дайындаудың және ынталандырудың жақсырақ жолы бар деп ойлады. Сондықтан Zappos-қа жаңадан келгендер бір апталық оқудан өтеді. Содан кейін, сол жеті күнның соңында Шей оларға ұсыныс жасайды: егер олар Zappos өздеріне сәйкес келмейтінін сезіп, кеткісі келсе, ол оларға 2000 доллар төлейді — ешқандай ренішсіз. Шей «Motivation 2.0» операциялық жүйесін керемет әрі мейірімді жасөспірім хакер сияқты бұзып жатыр. Ол «егер-онда» сыйақысын адамдарды жақсырақ жұмыс істеуге ынталандыру үшін емес, «Motivation 3.0» стиліндегі жұмыс орнына сәйкес келмейтіндерді іріктеу үшін қолданады. Қалған адамдар лайықты жалақы алады және ең бастысы, олардың техника бойынша автономиясы бар. Zappos өзінің тұтынушыларға қызмет көрсету қызметкерлерінің қоңырау уақытын бақыламайды немесе олардан сценарийлерді пайдалануды талап етпейді. Өкілдер қоңырауларды өздері қалағандай өңдейді. Олардың міндеті — тұтынушыға жақсы қызмет көрсету; оны қалай істейтіні өздеріне байланысты.
Техника бойынша автономияға баса назар аударудың нәтижесі қандай? Zappos-та кадрлардың ауысуы өте аз. Және ол әлі жас болса да, Zappos АҚШ-та тұтынушыларға қызмет көрсету бойынша үздік компаниялардың бірі ретінде тұрақты түрде көш бастап келеді — Cadillac, BMW және Apple сияқты танымал брендтерден озып, Jaguar және Ritz-Carlton сияқты сәнді брендтермен тең дәрежеде. Невада шөлінде орналасқан аяқ киім компаниясы үшін жаман емес.
Zappos-тың жасап жатқаны — еркіндік жетіспейтін жұмыс орындарына жеке бостандықты қайтаруға бағытталған шағын, бірақ өсіп келе жатқан қозғалыстың бір бөлігі. Мысалы, көптеген кәсіпорындар жұмысты шетелдегі арзан жеткізушілерге берсе (оффшоринг), кейбір компаниялар «хоумшоринг» (homeshoring) деп аталатын процесті бастау арқылы бұл трендті кері бұруда. Тұтынушыларға қызмет көрсету өкілдерінің бір ірі байланыс орталығына келуін талап етудің орнына, олар қоңырауларды қызметкерлердің үйлеріне бағыттайды. Бұл қызметкерлердің жол жүру уақытын қысқартады, оларды физикалық бақылаудан босатады және өз жұмыстарын қалай істейтініне үлкен автономия береді.
Американдық JetBlue авиакомпаниясы бұл тәсілді алғашқылардың бірі болып қолданып көрді. 2000 жылы іске қосылғаннан бастап JetBlue үйде жұмыс істейтін телефон арқылы тұтынушыларға қызмет көрсету қызметкерлеріне сүйеніп келеді. Және іске қосылғаннан бастап JetBlue тұтынушыларға қызмет көрсету рейтингтерінде өз бәсекелестерінен әлдеқайда озып келеді. Өнімділік пен жұмысқа қанағаттану деңгейі дәстүрлі форматқа қарағанда хоумшорингте жоғары, өйткені қызметкерлер үйде өзін жайлы сезінеді және аз бақыланады. Сонымен қатар, бұл автономияға негізделген тәсіл таланттардың тереңірек қорын тартады. Көптеген хоумшор қызметкерлері — ата-аналар, студенттер, зейнеткерлер және мүмкіндігі шектеулі жандар, яғни жұмыс істегісі келетін, бірақ оны өз жолымен жасағысы келетіндер. Бір есеп бойынша, үйде жұмыс істейтін тұтынушыларға қызмет көрсету агенттерінің 70-80 пайызының жоғары білімі бар — бұл дәстүрлі байланыс орталықтарында жұмыс істейтіндерге қарағанда екі есе көп. Alpine Access, PHH Arval және LiveOps сияқты кәсіпорындар осы әдісті енгізгеннен кейін оларды жалдау шығындары нөлге дейін төмендегенін хабарлайды. Болашақ қызметкерлер өздері келеді. Қазір бұл үйде жұмыс істейтін қызметкерлер бірқатар АҚШ компанияларында, соның ішінде 1-800-Flowers, J. Crew, Office Depot, тіпті Ішкі кірістер қызметінде (IRS) тұтынушылардың сұрауларын өздері қалағандай өңдеп жұмыс істейді. Кез келген тиімді «Motivation 3.0» жұмыс орнындағыдай — бұл олардың таңдауы.
Команда
Туу кезегіндегі орныңыз қандай болса да, отбасындағы үшінші бала болудың қандай екенін елестетіп көріңізші. Сіз қасыңыздағы адамдарды таңдауда сөз иесі емессіз. Сіз келгенде олар осында болады. Сорақысы сол, олардың біреуі немесе екеуі сізді көргеніне аса қуанышты болмауы да мүмкін. Және олардың біреуінен болса да құтылу әдетте мүмкін емес.
«Не істейтінімізді өзіміз шешу (автономия) — ең маңызды нәрсе. Басқа студияларда жұмыс істеу мен өз студияңды басқарудың арасындағы ең үлкен айырмашылық — қай жобаны қолға алатынымызды және қандай өнімді, қызметті немесе мекемені жарнамалайтынымызды өзім таңдай алатындығымда. Мен үшін бұл ең түбегейлі сұрақ: мазмұн маған жақын болғанда, зерттеу жеңілдейді, жиналыстар қызықты өтеді (қызықты өнімдер немесе қызметтер шығаратын адамдардың өздері де негізінен қызықты болып келеді) және маған жалған жарнамамен айналысудың қажеті болмайды». СТЕФАН ЗАГМАЙСТЕР, дизайнер
Ұжым таңдау автономиясы
Жаңа жұмысқа тұру мен көптеген жұмыс орындарында еңбек ету бір-біріне ұқсас. Іскер жандар тапсырма, уақыт және әдіс-тәсіл бойынша біраз автономияға қол жеткізе алар, бірақ ұжымды таңдау автономиясы — әлдеқайда қиын міндет. Адамдардың кәсіпкерлікке ұмтылуының бір себебі де осы — өз командасын құру мүмкіндігі. Дегенмен, тіпті дәстүрлі орталарда да, әзірге сирек болса да, кейбір ұйымдар адамдарға кіммен бірге жұмыс істейтінін таңдауға еркіндік берудің артықшылықтарын түсіне бастады.
Мысалы, Whole Foods органикалық азық-түлік желісінде әр бөлімге ресми түрде жауапты адамдар жұмысқа қабылдаумен айналыспайды. Бұл міндет бөлім қызметкерлеріне жүктелген. Жұмысқа үміткер командада отыз күндік сынақ мерзімінен өткеннен кейін, болашақ әріптестері оны толық уақытты жұмысқа алу-алмау туралы дауыс береді. W. L. Gore & Associates компаниясында (GORE-TEX матасын шығарушы және Мотивация 3.0-дің тағы бір мысалы) мансап сатысымен көтеріліп, команданы басқарғысы келетін кез келген адам өзімен бірге жұмыс істеуге дайын адамдарды жинауы тиіс.
«20 пайыздық уақыт» бастамасының тағы бір тартымдылығы — компанияның талантты мамандарынан кездейсоқ баскетбол командасы сияқты топтар құру мүмкіндігі. Бұл бастамалар, әдетте, ұйымдық құрылымды көлденеңінен кесіп өтіп, бір бөлімде болмаса да, ортақ қызығушылығы бар адамдарды біріктіреді. Google инженері Бхарат Медиратта The New York Times басылымына берген сұхбатында: «Егер сіздің 20 пайыздық идеяңыз жаңа өнім болса, пікірлес бірнеше адамды тауып, код жазуды бастап кету әдетте оңай», — дейді. Ал ұйымда жүйелі өзгерістер жасауға келгенде, Медиратта ұжымдық автономияның одан да маңызды екенін айтады. Мұндай күш-жігер оның тілімен айтқанда «грулпет» (grouplet) құруды талап етеді — бұл бюджеті де, өкілеттігі де жоқ дерлік, бірақ компания ішінде бір нәрсені өзгертуге тырысатын шағын, өздігінен ұйымдасқан топ. Мәселен, Медиратта бүкіл компания бойынша инженерлерді компьютерлік кодты сынаудың тиімдірек әдісін енгізуге ынталандыру үшін «тестілеу грулпетін» құрды. Жоғарыдан нұсқаусыз, автономиялы түрде құрылған бұл бейресми кодерлер тобы ұйымның бағытын біртіндеп өзгертті.
Солай болса да, автономияға деген ұмтылыс жиі басқа міндеттемелермен қайшылыққа түсуі мүмкін. Atlassian компаниясы тапсырма автономиясы бойынша тәжірибесінің нәтижелерін есептегенде, бір қызық жайт анықталды: қызметкерлердің көбі 20 пайыздық межені толық пайдаланбаған. Негізгі себебі? Олар ағымдағы жобаларды тастап кетіп, қазіргі командаластарын ұятқа қалдырғысы келмеген.
Ұжымды таңдау автономиясы төрт «Т»-ның ішіндегі ең аз дамығаны болса да, әлеуметтік желілердің күшеюі мен мобильді қосымшалардың өсуі бұл автономия түріне қол жеткізуді жеңілдетті, тіпті ол бір ұйымның шеңберінен шығып кетті. 1-тарауда айтылған ашық бастапқы код жобалары (мұнда жаңа браузер немесе жақсырақ серверлік бағдарламалық қамтамасыз ету жасау үшін уақытша командалар өздігінен жиналады) — бұған нақты мысал. Ғылым дәстүрлі бизнестің қабылдауға асықпайтын құндылықтарын тағы да растап отыр. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, өздігінен ұйымдасқан командаларда жұмыс істейтін адамдар сырттан тағайындалған командалардағыларға қарағанда жұмысына көбірек қанағаттанады. Сол сияқты, Деси мен басқалардың зерттеулері ішкі мотивациясы жоғары адамдардың жақсырақ әріптес болатынын көрсетті. Бұл осы бағыттағы мүмкіндіктердің орасан зор екенін білдіреді. Егер сіз көбірек І-түріндегі адамдармен жұмыс істегіңіз келсе, ең жақсы стратегия — өзіңіз сондай болу. Автономия, белгілі болғандай, жұқпалы қасиетке ие.
АВТОНОМИЯ ӨНЕРІ
Соңғы жүз жылдықтағы Пабло Пикассо, Джорджия О'Кифф және Джексон Поллок сияқты ұлы суретшілердің қалай жұмыс істегені туралы бір сәт ойланып көріңізші. Бізден айырмашылығы, Мотивация 2.0 ешқашан олардың операциялық жүйесі болған емес. Ешкім оларға: «Сен мынадай сурет салуың керек. Сурет салуды таңғы сегіз жарымда бастауың керек. Біз таңдап берген адамдармен бірге жұмыс істеуің керек. Және дәл осылай салуың керек», — деп айтқан жоқ. Бұл ойдың өзі күлкілі көрінеді.
Бірақ білесіз бе? Бұл сіз үшін де күлкілі. Сіз раковина жөндесеңіз де, кассада азық-түлік өткізсеңіз де, көлік сатсаңыз да немесе сабақ жоспарын жазсаңыз да, сізге де, маған да автономия ұлы суретшіге қаншалықты қажет болса, соншалықты қажет.
Дегенмен, автономияны ынталандыру жауапкершілікті жоққа шығару дегенді білдірмейді. Қандай операциялық жүйе болса да, адамдар өз жұмысы үшін жауапты болуы тиіс. Бірақ бұл мақсатқа жетудің түрлі жолдары бар және олардың әрқайсысы біздің ішкі болмысымыз туралы әртүрлі болжамдарға негізделген. Мотивация 2.0 «адамдарға еркіндік берілсе, олар жұмыстан қашады» және «автономия — жауапкершіліктен жалтарудың жолы» деп есептеді. Мотивация 3.0 басқа болжамнан басталады: ол адамдардың жауапты болғысы келетініне және олардың тапсырманы, уақытты, әдіс-тәсілді және ұжымды бақылауда ұстауы осы мақсатқа апаратын жол екеніне сенеді.
Әрине, көптеген жұмыс орындарында әлі күнге дейін ескі операциялық жүйенің сарқыншақтары сезілетіндіктен, автономияға көшу бір сәтте бола салмайды. Егер біз басқа ештеңе көрмеген адамдарды бақылаушы ортадан суырып алып, бірден ROWE немесе шексіз автономия ортасына тастасақ, олар қиналады. Ричард Райан айтқандай, ұйымдар әр қызметкерге өтпелі кезеңде өз орнын табуға көмектесетін «тірек құрылымдарын» (scaffolding) қамтамасыз етуі керек.
Сонымен қатар, әртүрлі адамдар автономияның әртүрлі аспектілерін жоғары бағалайды. Кейбіреулер тапсырма бойынша автономияны қаласа, басқалары ұжым бойынша автономияны жөн көруі мүмкін. Zappos бас директоры Хей маған электрондық пошта арқылы: «Зерттеулер бақылау сезімі адамның бақытының маңызды құрамдас бөлігі екенін көрсетті. Дегенмен, адамдардың дәл не нәрсені бақылағысы келетіні әртүрлі, сондықтан мен автономияның барлығына бірдей маңызды бір ғана аспектісі бар деп ойламаймын. Әр адамның қалауы әртүрлі, сондықтан жұмыс беруші үшін ең жақсы стратегия — әрбір қызметкер үшін не маңызды екенін анықтау болады», — деп жазды.
Бұл жеке тілектер сырттай қалай көрінсе де, олардың тамыры бір. Біз «пешка» емес, «ойыншы» болу үшін тудық. Біз жеке роботтар емес, автономиялы тұлға болуға тиіспіз. Біз І-түрі болу үшін жаратылғанбыз. Бірақ сыртқы күштер — соның ішінде «бізді біреу басқаруы керек» деген түсініктің өзі — біздің әуелгі қалпымызды өзгертіп, Х-түріне айналдыру үшін бірігіп кетті. Егер біз тек жұмыста ғана емес, мектепте де, үйде де ортамызды жаңартсақ және көшбасшылар адам болмысының шындығы мен оны қолдайтын ғылымды мойындаса, біз өзімізді және әріптестерімізді табиғи күйімізге қайтара аламыз.
«Адамзат тарихының бағыты әрқашан үлкен еркіндікке қарай жылжып келеді. Мұның себебі бар — өйткені оған ұмтылу біздің табиғатымызда бар», — деді Райан маған. «Егер біз кейбір адамдар ойлағандай тек пластик сияқты иілгіш болсақ, бұлай болмас еді. Бірақ Қытайда біреу танк алдында тұрды. Автономиядан айырылған әйелдер өз құқықтары үшін күресуді тоқтатпайды. Бұл — тарихтың ағыны. Сондықтан адам табиғаты түптің түбінде өз болмысын толық сезінгенде, ол бұдан да автономиялы болу арқылы жүзеге асады».
5-ТАРАУ. Шеберлік
Кімнің не істеп жатқанын көрудің қажеті жоқ,
Оның ісі өз көрінісін тапқан ба — соны білгің келсе,
Тек жанарына қара: соус араластырған аспаз ба,
Әлде алғашқы тілікті салған хирург па,
Я болмаса жүк құжатын толтырып жатқан қызметкер ме,
Бәрінің жүзінде бірдей іңкәрлік, өзін ұмытып іске берілгендік.
Қандай тамаша десеңші, сол нысанадан көз алмайтын көзқарас.
У. Х. Оден
Оның ісі өз көрінісін тапқан ба — соны білгің келсе,
Тек жанарына қара: соус араластырған аспаз ба,
Әлде алғашқы тілікті салған хирург па,
Я болмаса жүк құжатын толтырып жатқан қызметкер ме,
Бәрінің жүзінде бірдей іңкәрлік, өзін ұмытып іске берілгендік.
Қандай тамаша десеңші, сол нысанадан көз алмайтын көзқарас.
У. Х. Оден
1944 жылдың бір жазғы таңында он жасар Михай Чиксентмихайи Венгрияның Будапешт қаласындағы теміржол платформасында анасымен, екі ағасымен және оларды шығарып салуға келген жетпіске жуық туыстарымен бірге тұрды. Екінші дүниежүзілік соғыс өршіп тұрған кез еді, ал Гитлер коалициясының екіұдай мүшесі болған Венгрия барлық саяси және географиялық тараптан қыспаққа алынған болатын. Нацистік сарбаздар Венгрияның АҚШ және Ұлыбританиямен жасырын бейбіт келіссөздер жүргізгені үшін кек ретінде елді басып алды. Сонымен қатар, кеңес әскерлері астанаға жақындап қалған еді.
Кету керек болды. Төртеуі Чиксентмихайидің дипломат болып жұмыс істейтін әкесі тұратын Италияның Венеция қаласына баратын пойызға отырды. Пойыз оңтүстік-батысқа қарай бет алғанда, алыстан бомбалар жарылып жатты. Пойыз терезелерін оқ тесіп өтіп, іштегі мылтық ұстаған сарбаз шабуылдаушыларға қарсы оқ жаудырды. Он жасар бала орындығының астына тығылып, қорыққанымен қоса, аздап ашуланды.
«Сол кезде ересектердің қалай өмір сүру керектігі туралы ешқандай түсінігі жоқ екені мені таңғалдырды», — деді Чиксентмихайи маған шамамен алпыс бес жыл өткен соң.
Оның пойызы ұзақ жылдар бойы Дунай өзенінен өткен соңғы пойыз болып шықты. Олар кеткеннен кейін көп ұзамай әуе шабуылдары Венгрияның негізгі көпірлерін қиратты. Чиксентмихайидің отбасы жақсы білім алған және танымал болғанымен, соғыс олардың өмірін астан-кестен етті. Сол күні таңертең платформада тұрған туыстарының жартысынан астамы бес айдан кейін қаза тапты. Чиксентмихайидің бір ағасы Орал тауларында алты жыл бойы ауыр жұмыс істеді. Тағы бірі кеңес әскерлерімен шайқаста қаза тапты.
«Бұл тәжірибенің бәрі мені ойландырды», — деді Чиксентмихайи он жасар кезін еске алып. «Өмір сүрудің бұдан да жақсырақ жолы болуы керек».
БАҒЫНУДАН ІСКЕ ТАРТЫЛУҒА (ENGAGEMENT)
Автономияның қарама-қайшылығы — бақылау (контроль). Олар мінез-құлық компасының әртүрлі полюстерінде орналасқандықтан, бізді әртүрлі мақсаттарға жетелейді. Бақылау бағынуға (compliance) әкеледі; автономия іске тартылуға (engagement) әкеледі. Бұл айырмашылық І-түріндегі мінез-құлықтың екінші элементіне алып келеді: шеберлік (mastery) — маңызды бір нәрседе жақсара түсуге деген құштарлық.
Бірінші бөлімде түсіндіргенімдей, Мотивация 2.0-нің мақсаты адамдарды белгілі бір істерді белгілі бір жолмен жасауға, яғни оларды бағындыруға ынталандыру болды. Бұл мақсат үшін тәтті сәбіздер мен анда-санда қолданылатын таяқтан артық ештеңе жоқ. Әрине, бұл өзін-өзі жүзеге асырудың перспективалы жолы бола алмады. Бірақ экономикалық стратегия ретінде оның белгілі бір логикасы бар еді. Күнделікті (рутинді) тапсырмалар үшін, яғни ХХ ғасырдың көп бөлігін анықтаған жұмыс түрлері үшін, бағындыру әдісі әдетте жақсы жұмыс істеді.
Бірақ ол кез өтті. ХХІ ғасырдың негізгі міндеттері үшін мұндай стратегия жеткіліксіз, тіпті мүлдем жарамсыз. Күрделі мәселелерді шешу ізденімпаз ақыл-ойды және жаңа шешімге жету үшін тәжірибе жасауға дайын болуды талап етеді. Мотивация 2.0 бағынуды көздесе, Мотивация 3.0 іске тартылуды (engagement) іздейді. Тек іске тартылу ғана шеберлікті тудыра алады. Біздің үшінші драйвымыздың маңызды, бірақ жиі ұйықтап жатқан бөлігі — шеберлікке ұмтылу қазіргі экономикада жол табу үшін өте қажет болып қалды.
Өкінішке қарай, корпоративтік дәліздерде «өкілеттік беру» (empowerment) сияқты жағымды сөздер айтылғанымен, заманауи жұмыс орнының ең басты кемшілігі — іске тартылудың жоқтығы және шеберлікке мән бермеу болуы мүмкін. Gallup-тың бұл тақырыптағы ауқымды зерттеулері АҚШ-та қызметкерлердің 50 пайыздан астамы жұмысқа ынталы емес екенін, ал 20 пайызға жуығы белсенді түрде тартылмағанын көрсетеді. Бұл іске тартылмаудың құны: жоғалған өнімділік түрінде жылына шамамен 300 миллиард доллар — бұл Португалия, Сингапур немесе Израильдің ЖІӨ-нен де көп сома. Дегенмен, салыстырмалы түрде алсақ, АҚШ жұмыстағы І-түріндегі мінез-құлықтың нағыз баспанасы сияқты көрінеді. McKinsey & Co. консалтингтік фирмасының мәліметінше, кейбір елдерде жұмыс күшінің тек 2-3 пайызы ғана өз жұмысына жоғары деңгейде тартылған.
Сонымен қатар, шеберлікке апаратын жол ретінде іске тартылу — біздің жеке өміріміздегі құдіретті күш. Бағыну физикалық аман қалудың тиімді стратегиясы болғанымен, жеке қанағаттану үшін өте нашар жол. Қанағаттанарлық өмір сүру бақылаушылардың талаптарын орындаудан да көп нәрсені талап етеді. Бірақ біздің кеңселер мен сыныптарымызда бағыну тым көп, ал іске тартылу тым аз. Біріншісі күніңізді өткізуге көмектесуі мүмкін, бірақ тек екіншісі ғана түнде жаныңыздың тыныш болуын қамтамасыз етеді. Бұл бізді Чиксентмихайидің оқиғасына қайта оралтады.
Жасөспірім кезінде нацистік Германияның зұлымдықтары мен елді Кеңес өкіметінің басып алғанына куә болған Чиксентмихайи, әрине, бағынудан шаршап, іске тартылуды іздеді. Бірақ ол оны мектептен таба алмады. Ол он үш жасында мектептен кетіп қалды. Он жылға жуық уақыт бойы Батыс Еуропаның түрлі елдерінде өзін асырау үшін әртүрлі, кейде біртүрлі жұмыстар істеді. Жастық шағындағы «жақсырақ өмір сүру жолы» туралы сұрағына жауап іздеп, дін мен философия бойынша қолына түскеннің бәрін оқыды. Оқығандары оны қанағаттандырмады. Кездейсоқ Карл Юнгтің дәрісіне тап болғанға дейін ол психология саласы туралы естімеген еді және өзі іздеген құпиялар осы салада болуы мүмкін деп шешті.
Осылайша, 1956 жылы жиырма екі жасында Чиксентмихайи психологияны оқу үшін АҚШ-қа аттанды. Ол Чикагоға қалтасында 1,25 доллары бар, мектепті бітірмеген және ағылшын тілін тек «Pogo» комикстерін оқу арқылы ғана білетін күйде келді. Чикагондағы венгр таныстары оған жұмыс пен тұратын жер табуға көмектесті. Латын, неміс тілдері мен «Pogo» туралы білімі оған өзі сөйлей де, оқи да алмайтын тілде Иллинойс штатының орта мектепке теңестірілген емтиханын тапсыруға көмектесті. Ол Чикаго Иллинойс университетіне оқуға түсіп, күндіз сабақ оқып, түнде қонақүйде аудитор болып жұмыс істеді, соңында Чикаго университетінің психология факультетіне түсіп, Америкаға аяқ басқаннан кейін небәрі тоғыз жыл өткен соң Ph.D. дәрежесін алды.
Бірақ Чиксентмихайи өз саласының негізгі ағымымен жүруге қарсы болды. Жақында бір көктемгі таңда маған айтқанындай, ол Зигмунд Фрейдтің түзетушілік, патологиялық көзқарасының немесе Б. Ф. Скиннер мен мінез-құлықты қарапайым стимул мен реакцияға дейін төмендеткен басқалардың механикалық жұмысының орнына өмірге оң, инновациялық, шығармашылық көзқарасты зерттегісі келді. Ол шығармашылық туралы жазудан бастады. Шығармашылық оны ойынды (play) зерттеуге алып келді. Ал ойынды зерттеуі оны танымал ететін адам тәжірибесі туралы түсінікке жол ашты.
Ойын кезінде көптеген адамдар Чиксентмихайи «автотелік тәжірибелер» (гректің auto — өзі және telos — мақсат немесе ниет сөздерінен) деп атаған нәрседен ләззат алды. Автотелік тәжірибеде мақсат — өзін-өзі жүзеге асыру; әрекеттің өзі — оның сыйы. Ph.D. зерттеуі кезінде ол бақылаған суретшілер өз істеріне соншалықты берілгені сондай, тіпті транста жүргендей көрінетін. Олар үшін уақыт тез өтіп, өзіндік сана жоғалып кететін. Ол осындай істерге бейім басқа адамдарды — жартасқа өрмелеушілерді, футболшыларды, жүзушілерді, спелеологтарды іздеп тауып, әрекетті не нәрсе автотелік ететінін білу үшін олардан сұхбат алды. Бұл оңай болған жоқ. «Адамдар тауға шыққанда немесе керемет музыкалық шығарманы ойнағанда не сезінгендерін еске түсіруге тырысқанда, — деп жазды кейінірек Чиксентмихайи, — олардың әңгімелері әдетте өте бірсарынды және мағынасыз болып келеді». Оған адамдардың сол сәттегі тәжірибелерін зерттеудің жолы керек болды. Ал 1970-жылдардың ортасында қазіргі кез келген он екі жасар бала күлетін ескі технология көмекке келді: электронды пейджер.
Ол кезде Чикаго университетінде сабақ беріп, өз психология зертханасын басқарып жүрген Чиксентмихайи беліне пейджер тағып алып, магистранттарына күніне бірнеше рет кездейсоқ белгі беруді сұрады. Пейджер дыбыс берген сайын ол не істеп жатқанын және өзін қалай сезінетінін жазып отырды. «Бұл өте қызықты болды», — деп еске алды ол қазір сабақ беретін Оңтүстік Калифорниядағы Клэрмонт университетіндегі кабинетінде. «Сіз адамдардың қалай өмір сүретіні туралы егжей-тегжейлі көрініс алдыңыз». Осы сынақ негізінде ол «Тәжірибені іріктеу әдісі» деп аталатын әдістемені жасап шығарды. Чиксентмихайи адамдарға күніне сегіз рет кездейсоқ аралықпен белгі беріп, олардан не істеп жатқаны, кіммен бірге екені және көңіл-күйін қалай сипаттайтыны туралы бірнеше қысқа сұрақтарға кітапшаға жауап жазуды сұрайтын. Жеті күндік қорытындыны жинақтағанда, сізде біреудің бір апталық өмірінің шағын фильмі пайда болатын. Жеке нәтижелерді біріктіргенде, адам тәжірибесінің тұтас кітапханасы құралды.
«Бүкіл спорттық мансабымда негізгі мақсат әрқашан — келесі аптада, келесі айда немесе келесі жылы болсын — қазіргі қалпымнан жақсырақ спортшы болу болды. Дамудың өзі мақсат еді. Ал медаль — сол мақсатқа жеткенім үшін берілген ең жоғарғы марапат қана». СЕБАСТЬЯН КОЭ, желаяқ және Олимпиада ойындарының екі дүркін алтын жүлдегері
Осы нәтижелерден Чиксентмихайи сол автотелік тәжірибелердің қатпарларын аша бастады. Сонымен қатар, ол грек тілінен шыққан сол күрделі сын есімнің орнына адамдардың осы оңтайлы сәттерді сипаттау үшін қолданатын сөзін қолданды: ағын (flow). Адамдар өміріндегі ең жоғары, ең қанағаттанарлық тәжірибелер — олар «ағында» болған кездер. Бұрын мойындалмаған, түсініксіз және тылсым болып көрінген бұл психикалық күйді іс жүзінде сипаттау оңай еді. Ағында мақсаттар айқын болады: сіз таудың басына шығуыңыз, допты тордан асыра соғуыңыз немесе балшықты дұрыс формаға келтіруіңіз керек. Кері байланыс лезде болады: таудың басы жақындайды немесе алыстайды, доп алаңға түседі немесе сыртқа кетеді, сіз жасап жатқан құмыра тегіс немесе бұдыр болып шығады.
Ең бастысы, ағында адамның істеуі керек нәрсесі мен істей алатын нәрсесінің арасындағы теңгерім мінсіз болды. Тапсырма тым оңай да, тым қиын да емес еді. Ол оның қазіргі қабілетінен бір-екі саты жоғары болып, денені де, ақыл-ойды да созып, күш-жігердің өзін ең тәтті марапатқа айналдыратын. Бұл тепе-теңдік басқа, күнделікті тәжірибелерден әлдеқайда асып түсетін зейін мен қанағаттану деңгейін тудырды. Ағында адамдар сол сәтте соншалықты терең өмір сүріп, өздерін толық бақылауда сезінгені соншалық, олардың уақыт, кеңістік, тіпті өзіндік сезімі жоғалып кететін. Олар, әрине, автономиялы еді. Бірақ одан да маңыздысы, олар іске тартылған (engaged) болатын. Олар ақын У. Х. Оден жазғандай, «өзін іс ішінде ұмытып» кететін.
Мүмкін, сол он жасар бала Еуропа бойымен пойызбен келе жатқанда іздегені де осы күй болар. Мүмкін, ағынға бір сәтке ғана емес, өмірлік этика ретінде жету — аспаз, хирург немесе қызметкер ретінде шеберлікке жету үшін сол «нысанадан көз алмайтын көзқарасты» сақтау — нағыз жауап болар. Мүмкін, өмір сүрудің жолы осы шығар.
ЖҮК КЕМЕСІНДЕГІ ГОЛДИЛОКС
Бірнеше жыл бұрын — ол қашан екенін нақты есіне түсіре алмайды — Чиксентмихайиді Клаус Шваб Давосқа (Швейцария) шақырды, ол сол қалада жаһандық элитаның жыл сайынғы жиынын өткізеді. Сапарда оған Чикаго университетінің тағы үш оқытушысы — Гэри Беккер, Джордж Стиглер және Милтон Фридман қосылды, олардың бәрі экономистер және Нобель сыйлығының лауреаттары еді. Бес адам бір күні кешкі асқа жиналды және тамақ соңында Шваб ғалымдардан қазіргі экономикадағы ең маңызды мәселе не деп санайтындарын сұрады.
«Бір нәрсені істеуге деген ұмтылыс, өйткені сіз оны терең қанағаттанарлық және жеке сынақ деп санайсыз, ол өнерде, ғылымда немесе бизнесте болсын, шығармашылықтың ең жоғары деңгейіне шабыттандырады». ТЕРЕЗА АМАБИЛЕ, Гарвард университетінің профессоры
«Менің таңғалғаным сонша, — деп еске алды Чиксентмихайи, — Беккер де, Стиглер де, Фридман да түптеп келгенде "бір нәрсе жетіспейді" дегенге саятын ой айтты, яғни барлық түсіндіру күшіне қарамастан, экономика әлі де адам мінез-құлқын, тіпті бизнес жағдайында да, жеткілікті деңгейде сипаттай алмай келеді».
Чиксентмихайи жымиып, әріптестерінің көрегендігіне ризашылығын білдірді. Ол 1970-ші жылдардың ортасында енгізген ағын (flow) концепциясы бірден төңкеріс жасаған жоқ. Ол 1990 жылы Чиксентмихайи осы тақырыпта қалың көпшілікке арналған алғашқы кітабын жазғанда ғана біршама танымалдылыққа ие болып, бизнес әлемінде шағын ізбасарлар тобын қалыптастырды. Дегенмен, бұл ұғымды нақты ұйымдардың нақты жұмыс процесіне енгізу баяу жүріп жатыр. Қалай дегенмен де, Мотивация 2.0-де «ағын» сияқты концепцияға орын аз. X типі операциялық жүйесі адамдардың жұмыста оңтайлы қиындықтарды қабылдауына қарсы емес, бірақ мұндай сәттерді адамдардың керемет жұмыс істеуі үшін қажетті шарт емес, жай ғана «сәтті кездейсоқтық» деп қарастырады.
Бірақ жағдай біртіндеп өзгеріп келеді. Осы тараудың басындағы жұмысшылардың жұмысқа ынтасыздығы туралы деректер көрсеткендей, жұмыс орны «ағынсыз аймаққа» айналғанда, адамның қанағаттануы мен ұйымның саулығына келетін шығын өте жоғары болады. Сондықтан кейбір кәсіпорындар бәрін басқаша жасауға тырысуда. Fast Company журналы атап өткендей, бірқатар компаниялар, соның ішінде Microsoft, Patagonia және Toyota, адамдардың шеберлікке ұмтылуына көмектесетін «ағынға қолайлы» орта құру жұмыстағы өнімділік пен қанағаттануды арттыратынын түсінді.
Мысалы, Швецияның Ericsson телекоммуникациялық компаниясының вице-президенті Стефан Фальк компанияның бизнес бөлімшелерін біріктіру процесін жеңілдету үшін ағын принциптерін қолданды. Ол менеджерлерді жұмыс тапсырмаларын қызметкерлердің нақты мақсаттары мен жылдам кері байланыс алу мүмкіндігі болатындай етіп құруға көндірді. Менеджерлер өз қарамағындағылармен жылына бір рет қана нәтижені бағалау үшін кездесудің орнына, қызметкерлермен жылына алты рет жеке отырып, жиі тоқсан минут бойы олардың жұмысқа тартылу деңгейі мен шеберлікке барар жолын талқылады. Ағынға негізделген бұл стратегия жақсы нәтиже бергені соншалық, Ericsson оны бүкіл әлемдегі кеңселерінде қолдана бастады. Осыдан кейін Фальк Швециядағы ірі логистикалық және тасымалдау компаниясы — Green Cargo-ға ауысты. Онда ол менеджерлерді ағынның қалай жұмыс істейтініне үйрету әдістемесін жасап шығарды. Содан кейін ол менеджерлерден қызметкерлердің жұмысқа шамадан тыс жүктелгенін немесе, керісінше, зерігіп жүргенін түсіну үшін олармен айына бір рет кездесіп тұруды және олардың ағын табуына көмектесу үшін тапсырмаларды реттеп отыруды талап етті. Екі жылдық басқарушылық реформалардан кейін мемлекеттік Green Cargo 125 жылдық тарихында алғаш рет пайдаға шықты және басшылар мұның негізгі себебі ретінде жаңадан қалыптасқан «ағынға негізделген ортаны» атайды.
Сонымен қатар, АҚШ компанияларында жұмыс істейтін 11 000 өндірістік ғалымдар мен инженерлер арасында жүргізілген зерттеу интеллектуалды сынаққа деген құштарлықтың, яғни жаңа әрі қызықты нәрсені меңгеруге деген ұмтылыстың — өнімділіктің ең жақсы болжаушысы екенін анықтады. Осы ішкі тілекпен ынталанған ғалымдар, негізгі мотивациясы ақша болғандарға қарағанда, әр топтың жұмсаған күш-жігерінің көлемін ескергеннің өзінде, айтарлықтай көп патент тіркеген. (Яғни, сыртқы мотивациясы бар топ өздерінің I типіндегі әріптестері сияқты ұзақ әрі көп жұмыс істеген. Олар жай ғана аз нәтижеге қол жеткізген, бәлкім, жұмыс уақытының аз бөлігін ағын күйінде өткізгендіктен болар).
Ал енді 2006 жылы Чиксентмихайидің теориясы бойынша магистрлік диссертация жазған жас ойын дизайнері Дженова Чен туралы айтайық. Чен бейнеойындар классикалық ағын тәжірибесін сыйлауға қабілетті деп сенді, бірақ көптеген ойындар тым жоғары деңгейдегі берілгендікті талап ететін. Ол неге ойынды қарапайым ойыншыларға да ағын сезімін сыйлайтындай етіп жасамасқа деп ойлады? Өз диссертациялық жобасын зертхана ретінде пайдалана отырып, Чен ойыншылар компьютерлік тышқанның көмегімен экрандағы амеба тәрізді организмді сюрреалды мұхит пейзажы арқылы бағыттайтын ойын жасап шығарды. Ол тіршілік иесі басқа жаратылыстарды жеп, біртіндеп жоғары формаға айналады. Көптеген ойындар ойыншылардан алдын ала белгіленген дағдылар деңгейінен өтуді талап етсе, Ченнің ойыны оларға қалаған жолымен ілгерілеуге және зерттеуге мүмкіндік береді. Сәтсіздік сеансты аяқтайтын басқа ойындардан айырмашылығы, Ченнің ойынында сәтсіздік ойыншыны оның қабілетіне сәйкес келетін деңгейге жай ғана ығыстырады. Чен өз ойынын flOw деп атайды. Және ол үлкен хитке айналды. Адамдар ойынның тегін онлайн нұсқасын үш миллионнан астам рет ойнады. (Оны мына жерден таба аласыз). PlayStation ойын консоліне арналған ақылы нұсқасы 350 000-нан астам жүктеу жинап, көптеген марапаттарға ие болды. Чен бұл ойынды ағын концепциясы мен flOw ойынының төңірегінде құрылған thatgamecompany атты өз фирмасын ашу үшін пайдаланды. Бұл фирма тез арада Sony компаниясынан үш ойынды әзірлеу туралы келісімшартты жеңіп алды, бұл Калифорниялық жиырма алты жастағы екі ойын дизайнері басқаратын белгісіз стартап үшін бұрын-соңды болмаған жағдай еді.
Green Cargo, thatgamecompany және патенттерді жаңбырдай жаудырған ғалымдар жұмыс істейтін компаниялар, әдетте, өздерінің азырақ аңғарпаз бәсекелестері қолданбайтын екі тәсілді пайдаланады. Біріншіден, олар қызметкерлерге мен «Алтыншаш тапсырмалары» (Goldilocks tasks) деп атайтын нәрсені береді — бұл тым ыстық та, тым суық та емес, өте қиын да, өте қарапайым да емес сынақтар. Жұмыс орнындағы реніштің бір көзі — адамдардың не істеуі керек екені мен не істей алатыны арасындағы жиі кездесетін сәйкессіздік. Олардың істеуі керек нәрсесі қабілеттерінен асып кетсе, нәтижесі — мазасыздық болады. Ал істеуі керек нәрсесі қабілеттерінен төмен болса, нәтижесі — зерігу болады. (Шынында да, Чиксентмихайи өзінің автотеликалық тәжірибелер туралы алғашқы кітабын «Зерігу мен мазасыздықтың ар жағында» (Beyond Boredom and Anxiety) деп атаған). Бірақ сәйкестік дәл болған кезде, нәтижелер керемет болуы мүмкін. Бұл — ағынның мәні. Алтыншаш тапсырмалары бізге «зонада» болудың, тәртіп пен тәртіпсіздіктің арасындағы қыл үстінде жүрудің, суретші Фриц Шольдер бір кездері сипаттағандай, «кездейсоқтық пен тәртіптің арасындағы арқанда жүрудің» күшті тәжірибесін ұсынады.
Ақылды ұйымдар өздерінің ағынға қолайлылығын және қызметкерлерінің шеберлікке жету мүмкіндіктерін арттыру үшін қолданатын екінші тактика — Сойер эффектісінің жағымды жағын іске қосу. 2-тараудан естеріңізде болса, сыртқы марапаттар ойынды жұмысқа айналдыруы мүмкін. Бірақ процесті кері бағытта жүргізіп, жұмысты ойынға айналдыру да мүмкін. Жұмыстағы кейбір тапсырмалар автоматты түрде ағын сезімін тудырмайды, бірақ оларды бәрібір орындау керек. Сондықтан ең тапқыр кәсіпорындар қызметкерлерге өз жұмыстарын қарапайым міндеттерге аздап ағын әкелетіндей етіп «мүсіндеуге» еркіндік береді. Эми Вжесневский мен Джейн Даттон есімді бизнес мектебінің екі профессоры бұл құбылысты аурухана тазалаушылары, медбикелер мен шаштараздар арасында зерттеді. Мысалы, олар аурухананың кейбір тазалаушылары жұмыстың ең төменгі талаптарын орындаудың орнына, пациенттермен сөйлесуден бастап, медбикелердің жұмысын жеңілдетуге көмектесуге дейінгі жаңа міндеттерді өз мойнына алғанын анықтады. Мұндай қызықтырақ сынақтарды қосу бұл тазалаушылардың қанағаттануын арттырып, олардың өз дағдыларына деген көзқарасын жақсартты. Өз міндеттерінің аспектілерін жаңаша қарастыру арқылы олар жұмысты қызықтырақ және толығымен өздерінікі етуге көмектесті. Вжесневский мен Даттон жазғандай, тіпті автономиясы төмен жұмыстарда да қызметкерлер шеберлікке жетудің жаңа салаларын құра алады.
ШЕБЕРЛІКТІҢ ҮШ ЗАҢЫ
Ағын шеберлік үшін өте маңызды. Бірақ ағын шеберлікке кепілдік бермейді, өйткені бұл екі концепция әртүрлі уақыт көкжиектерінде жұмыс істейді. Бірі қазіргі сәтте болады; екіншісі айлар, жылдар, кейде ондаған жылдар бойы өрбиді. Сіз де, мен де ертең таңертең ағын күйіне жете аламыз, бірақ ешқайсымыз бір түнде шеберлікке жете алмаймыз.
Сонымен, тереңірек әрі ұзаққа созылатын нәрсеге ұмтылуда ағынды қалай пайдалана аламыз? Өз ұйымдарымызда және өмірімізде I типіндегі мінез-құлықтың негізгі элементтерінің бірі — шеберлікке қарай жылжу үшін не істей аламыз? Бірнеше мінез-құлық зерттеушілері бұл сұрақтарға алғашқы жауаптарын ұсынды және олардың тұжырымдары шеберліктің үш, біршама ерекше заңға бағынатынын көрсетеді.
Шеберлік — бұл ойлау жүйесі
Өмірдегі көптеген нәрселер сияқты, шеберлікке ұмтылу да толығымен біздің басымызда. Кем дегенде, Кэрол Двек осыны анықтады.
Стэнфорд университетінің психология профессоры Двек қырық жылға жуық уақыт бойы балалар мен жастардың мотивациясы мен жетістіктерін зерттеп, қазіргі мінез-құлық ғылымының жұлдызына айналдырған қатаң эмпирикалық зерттеулер жинақтады. Двектің басты тұжырымы — адамдардың неге сенетіні олардың неге қол жеткізетінін анықтайды. Өзіміз туралы және қабілеттеріміздің табиғаты туралы сенімдеріміз — ол мұны «өзіндік теориялар» деп атайды — тәжірибемізді қалай түсіндіретінімізді анықтайды және жетістіктеріміздің шекарасын белгілей алады. Оның зерттеулері негізінен интеллект ұғымдарына бағытталғанымен, оның тұжырымдары адамның көптеген қабілеттеріне бірдей дәрежеде қатысты. Және олар шеберліктің бірінші заңын тудырады: Шеберлік — бұл ойлау жүйесі.
Двектің айтуынша, адамдар өз интеллектісіне қатысты екі түрлі көзқараста болуы мүмкін. Объектілік теорияны (entity theory) ұстанатындар интеллект — бұл жай ғана объект деп санайды. Ол біздің ішімізде, біз арттыра алмайтын шектеулі мөлшерде болады. Өсу теориясын (incremental theory) жақтайтындар басқаша көзқараста. Олар интеллект адамнан адамға аздап ерекшеленуі мүмкін болғанымен, бұл, сайып келгенде, күш-жігермен арттыруға болатын нәрсе деп санайды. Дене сапаларымен салыстыратын болсақ, өсу теориясын жақтаушылар интеллектіні күш сияқты нәрсе деп қарастырады. (Күштірек және бұлшықетті болғыңыз келе ме? Гантель көтеруді бастаңыз). Объектілік теорияны жақтаушылар оны бойдың биіктігі сияқты нәрсе деп көреді. (Бойыңызды өсіргіңіз келе ме? Жолыңыз болмады). Егер сіз интеллектіні тұрақты шама деп есептесеңіз, онда әрбір оқу және кәсіби кездесу сізде қанша интеллект бар екенін өлшейтін сынаққа айналады. Егер сіз интеллектіні арттыруға болатын нәрсе деп есептесеңіз, онда сол кездесулер өсу мүмкіндігіне айналады. Бір көзқараста интеллект — бұл сіз көрсететін нәрсе; екіншісінде — бұл сіз дамытатын нәрсе.
Өзіңіз үшін шын мәнінде не нәрсеге жақсы болғыңыз келетінін анықтаңыз, оған жеттім-ау деп ешқашан толық қанағаттанбайтыныңызды біліңіз және мұның қалыпты жағдай екенін қабылдаңыз.
— РОБЕРТ Б. РЕЙХ, АҚШ-тың бұрынғы еңбек министрі
Бұл екі өзіндік теория екі түрлі жолға бастайды: бірі шеберлікке апарады, екіншісі апармайды. Мысалы, мақсаттарды алайық. Двек олардың екі түрі болатынын айтады: нәтиже мақсаттары және оқу мақсаттары. Француз тілі сабағынан «А» алу — бұл нәтиже мақсаты. Француз тілінде сөйлей алу — бұл оқу мақсаты. Екі мақсат та қалыпты және жалпыға ортақ, дейді Двек, және екеуі де жетістікке жетуге итермелеуі мүмкін. Бірақ тек біреуі ғана шеберлікке апарады. Бірнеше зерттеулерде Двек балаларға нәтиже мақсатын беру (мысалы, тесттен жоғары балл алу) салыстырмалы түрде қарапайым есептер үшін тиімді болғанын, бірақ көбінесе балалардың сол концепцияларды жаңа жағдайларда қолдану қабілетін тежейтінін анықтады. Мысалы, бір зерттеуде Двек пен оның әріптесі орта мектеп оқушыларынан бірқатар ғылыми принциптерді үйренуді сұрап, оқушылардың жартысына нәтиже мақсатын, ал жартысына оқу мақсатын берді. Екі топ та материалды меңгергенін көрсеткеннен кейін, зерттеушілер оқушылардан алған білімдерін жаңа, бұрынғыға ұқсас, бірақ бірдей емес есептер жиынтығына қолдануды сұрады. Оқу мақсаттары бар оқушылар бұл жаңа сынақтарда айтарлықтай жоғары нәтиже көрсетті. Олар сонымен қатар ұзағырақ жұмыс істеп, көбірек шешімдерді қолданып көрді. Двек жазғандай: «Оқу мақсаты болғанда, оқушылар жұмысты жалғастыру және тырыса беру үшін өздерін бірден бірдеңеге жақсымын деп сезінуі міндетті емес. Қалай дегенмен де, олардың мақсаты — ақылды екенін дәлелдеу емес, үйрену».
Шынында да, екі өзіндік теория күш-жігерге екі түрлі көзқараспен қарайды. Өсу теориясын жақтаушылар үшін күш салу — бұл жағымды нәрсе. Олар қабілеттің өзгермелі екеніне сенетіндіктен, көп жұмыс істеуді жақсарудың жолы деп санайды. Керісінше, дейді Двек, «объектілік теория... жеңіл табыстардың диетасын қажет ететін жүйе». Бұл схемада, егер сізге көп жұмыс істеу керек болса, бұл сіздің онша жақсы емес екеніңізді білдіреді. Сондықтан адамдар орындалған кезде олардың қазіргі қабілеттерін растайтын, бірақ оларды кеңейтуге аз септігін тигізетін оңай нысаналарды таңдайды. Бір мағынада, объектілік теорияны жақтаушылар шеберлікке жету үшін күш жұмсамай-ақ, «шебер» болып көрінгісі келеді.
Соңында, ойлаудың бұл екі түрі қиындықтарға екі түрлі жауап қайтарады: біреуін Двек «дәрменсіз», екіншісін «шеберлікке бағытталған» деп атайды. Америкалық бесінші және алтыншы сынып оқушыларын зерттеу барысында Двек оқушыларға өздері шеше алатын сегіз концептуалды есеп, содан кейін шеше алмайтын төрт есеп берді (өйткені сұрақтар сол жастағы балалар үшін тым күрделі болды). «Мидың күші тұрақты» деген идеяға сенетін оқушылар қиын есептерден тез бас тартып, қиындықтары үшін өздерінің интеллектісінің (жетіспеушілігін) кінәлады. Ойлау жүйесі кеңірек оқушылар қиындыққа қарамастан жұмысты жалғастырды және шешім табу үшін әлдеқайда тапқыр стратегияларды қолданды. Бұл оқушылар ең қиын есептерді жеңе алмағандары үшін нені кінәлады? «Бізді таңғалдырған жауап — олар ештеңені кінәламады», - дейді Двек. Жастар сәтсіздіктердің шеберлікке барар жолда сөзсіз екенін және олар тіпті саяхат үшін бағыт-бағдар бола алатынын түсінді.
Двектің тұжырымдары Мотивация 2.0 және Мотивация 3.0 негізіндегі мінез-құлық айырмашылықтарымен жақсы сәйкес келеді. X типіндегі мінез-құлық көбінесе интеллектінің объектілік теориясын ұстанады, оқу мақсаттарынан нәтиже мақсаттарын жоғары қояды және күш-жігерді әлсіздіктің белгісі ретінде менсінбейді. I типіндегі мінез-құлық интеллектінің өсу теориясына ие, нәтиже мақсаттарынан оқу мақсаттарын жоғары бағалайды және күш-жігерді маңызды нәрседе жақсарудың жолы ретінде құптайды. Бір ойлау жүйесімен бастасаңыз, шеберлік мүмкін емес. Екіншісімен бастасаңыз, ол сөзсіз болуы мүмкін.
Шеберлік — бұл азап
Жыл сайын жазда 1200-ге жуық америкалық жас жігіттер мен қыздар төрт жылдық оқуын бастау және аңызға айналған «ұзын сұр шепке» қосылу үшін Уэст-Пойнттағы АҚШ Әскери академиясына келеді. Бірақ олар аудиторияны көрмес бұрын, жеті апталық курсанттардың базалық дайындығынан өтеді, ол «Аң казармасы» (Beast Barracks) деп те аталады. Жаз аяқталғанда, бұл талантты, берілген жастардың жиырмадан бірі оқудан шығып кетеді. Төрт ғалымнан тұратын топ (екеуі Уэст-Пойнттан, біреуі Пенсильвания университетінен және төртіншісі Мичиган университетінен) неге кейбір студенттер әскери шеберлік жолын жалғастыратынын, ал басқалары бірінші шығу жолында-ақ кетіп қалатынын түсінгісі келді.
Тіпті ең қарапайым, іш пыстырарлық бөліктерінен де ләззат алатын мамандықты таңдауға тырысыңыз. Сонда сіз әрқашан бақытты боласыз.
— УИЛЛ ШОРТЦ, жұмбақтар гуруы
Бұл дене күші мен атлетизм бе еді? Интеллект пе? Көшбасшылық қабілет пе? Жан-жақтылық па?
Жоғарыдағылардың ешқайсысы емес. Зерттеушілер сәттіліктің ең жақсы болжаушысы курсанттардың когнитивті емес, физикалық емес, «grit» (табандылық) деп аталатын қасиеті екенін анықтады — бұл ұзақ мерзімді мақсаттарға деген төзімділік пен құштарлық ретінде анықталады. Бұл болашақ армия офицерлерінің тәжірибесі шеберліктің екінші заңын растайды: Шеберлік — бұл азап.
Ағын қаншалықты керемет болса да, шеберлікке — өзіңіз үшін маңызды нәрседе жақсара түсуге — барар жол гүлмен көмкерілмеген және оның үстінде кемпірқосақ орнамаған. Егер солай болса, көбіміз бұл сапарға шығар едік. Шеберлік ауыртады. Кейде — тіпті көп жағдайда — бұл онша қызық емес. Бұл эксперттік өнімділік бойынша жаңашыл зерттеулері шеберлікке не ықпал ететіні туралы жаңа теорияны ұсынған психолог Андерс Эрикссонның жұмысының бір сабағы. Ол айтқандай: «Бір кездері туа біткен талант деп есептелген көптеген сипаттамалар, шын мәнінде, кем дегенде 10 жыл бойы қарқынды жаттығудың нәтижесі болып табылады». Спортта, музыкада, бизнесте шеберлікке жету ұзақ уақыт бойы (бір апта немесе бір ай емес, онжылдық) күш-жігерді (қиын, ауыр, жан түршігерлік, бәрін қамтитын күш-жігерді) талап етеді. Социолог Дэниэл Чамблисс мұны «кемелдіктің қарапайымдылығы» деп атады. Эрикссон сияқты, Чамблисс олимпиадалық жүзушілерді үш жылдық зерттеу барысында ең жақсы нәтиже көрсеткендер, әдетте, өздерін жарысқа дайындайтын қарапайым істерге ең көп уақыт пен күш жұмсайтынын анықтады. Дәл осы себепті, басқа бір зерттеуде Уэст-Пойнт табандылық зерттеушілері IQ немесе стандартталған тест ұпайларынан көрі «табандылықтың» колледждегі бағаларды дәлірек болжайтынын анықтады. Олар түсіндіргендей: «Көп жұмыс істеудің маңыздылығын түсіну оңай болса, мақсатты өзгертпестен ұзағырақ жұмыс істеудің маңыздылығын байқау қиынырақ болуы мүмкін... кез келген салада табандылық жоғары жетістіктерге жету үшін талант сияқты маңызды болуы мүмкін».
Ағын мұнда екі жолмен көрінеді. Егер адамдар өздерін не ағын күйіне бөлейтінін түсінсе, олар не нәрсені меңгеруге уақыт пен күш жұмсау керектігін нақтырақ біледі. Және кемелдікке ұмтылу барысындағы сол ағын сәттері адамдарға қиын кезеңдерден өтуге көмектеседі. Бірақ, сайып келгенде, шеберлік көбінесе жұмыс істеуді, тағы да жұмыс істеуді және ешқандай жақсаруды байқамауды қамтиды, бәлкім, сізді алға жетелейтін бірнеше ағын сәттері болады, содан кейін сәл алға жылжып, сол жаңа, сәл жоғарырақ деңгейде қайтадан жұмыс істеуді талап етеді. Бұл, әрине, қажытады. Бірақ бұл проблема емес; бұл — шешім.
Кэрол Двек айтқандай: «Күш-жігер — өмірге мән беретін нәрселердің бірі. Күш-жігер сіздің бір нәрсеге мән беретініңізді, ол нәрсенің сіз үшін маңызды екенін және ол үшін жұмыс істеуге дайын екеніңізді білдіреді. Егер сіз құнды нәрселерге ұмтылуға және олар үшін жұмыс істеуге дайын болмасаңыз, бұл кедей тіршілік болар еді».
Тағы бір доктор, Ph.D. дәрежесі жоқ, бірақ Спрингфилдтегі (Массачусетс штаты) Баскетбол даңқ залында тақтасы бар адам да осыған ұқсас пікір айтқан. Джулиус Ирвинг бірде: «Профессионал болу — бұл өзіңіз жақсы көретін істі, оны істегіңіз келмей тұрған күндері де істеу», - деген еді.
Шеберлік — бұл асимптота
Шеберліктің соңғы заңын түсіну үшін сізге аздап алгебра мен аздап өнер тарихын білу керек.
Алгебрадан асимптота ұғымы есіңізде болуы мүмкін. Егер жоқ болса, оны төменде тануыңыз мүмкін. Асимптота (бұл жағдайда көлденең асимптота) — бұл қисық сызық жақындайтын, бірақ ешқашан жетпейтін түзу сызық.
Өнер тарихынан он тоғызыншы ғасырдағы француз суретшісі Поль Сезанн есіңізде болуы мүмкін. Көп нәрсені есте сақтаудың қажеті жоқ — тек оның өнер сыншылары мен ғалымдар ол туралы жазатындай маңызды тұлға болғанын білсеңіз жеткілікті. Сезаннның ең танымал суреттері оның өмірінің соңғы кезеңінде дүниеге келген. Өнерпаздардың мансабын зерттеген Чикаго университетінің экономисі Дэвид Галенсонның айтуынша, мұның бір себебі — ол өзінің ең жақсы туындысын жасауға шексіз ұмтылған. Сезанн туралы бір сыншы былай деп жазды:
«...дизайнның соңғы синтезі ешқашан бір сәтте ашылған емес; керісінше, ол оған шексіз сақтықпен жақындады, оны бір көзқараспен, сосын басқа көзқараспен аңдығандай болды. . . . Ол үшін синтез асимптота болды, ол оған мәңгілік жақындады, бірақ оған ешқашан толық жетпеді».
Шеберліктің табиғаты осындай: Шеберлік — бұл асимптота.
Сіз оған жақындай аласыз. Сіз оған бағыт ала аласыз. Сіз оған өте-өте-өте жақын бара аласыз. Бірақ Сезанн сияқты, сіз оған ешқашан қол тигізе алмайсыз. Шеберлікті толық жүзеге асыру мүмкін емес. Тайгер Вудс, бәлкім, барлық уақыттағы ең ұлы гольф ойыншысы, өзінің бұдан да жақсырақ бола алатынын және болуы керек екенін ашық айтқан. Ол мұны әуесқой кезінде де айтқан. Ол мұны өзінің ең жақсы ойынынан кейін немесе ең жақсы маусымының соңында да айтады. Ол шеберлікке ұмтылуда. Бұл бәріне мәлім. Азырақ мәлім нәрсе — оның бұған ешқашан жете алмайтынын түсінетіндігі. Ол әрқашан оның қолы жетпейтін жерде болады.
Шеберлік асимптотасы — бұл реніштің көзі. Ешқашан толық жете алмайтын нәрсеге неге ұмтылу керек? Бірақ бұл сонымен бірге қызығушылықтың да көзі. Неге ұмтылмасқа? Қуаныш нәтижеге қол жеткізуде емес, соған ұмтылуда. Сайп келгенде, шеберлік дәл осы қол жетпестігімен қызықтырады.
ЖАННЫҢ ОТТЕГІСІ
Сынақтан өтушілерде ересек халықтың шамамен 3 пайызында кездесетін психикалық ауру — жалпыланған мазасыздық бұзылысының белгілері байқалды. Психикалық бұзылыстардың диагностикалық және статистикалық нұсқаулығына (DSM-IV) сәйкес, төмендегі алты симптомның кез келген үшеуінің болуы күрделі проблеманы білдіруі мүмкін:
- Мазасыздық немесе ширығу, «жиекте» болу сезімі
- Тез шаршау
- Концентрацияның қиындауы немесе ойдың тарылуы
- Ашуланшақтық
- Бұлшықет кернеуі
- Ұйқының бұзылуы
Бұл ерлер мен әйелдер оқулықтағыдай типтік жағдайлар сияқты көрінді. Бұрын өмірде байсалдылықпен жүретін бір адам енді өзін ширыққан, қатал, ашулы әрі тітіркенгіш сезіне бастады. Тағы бірі қаттырақ ашуланшақтыққа, мазасыздыққа және зейіннің қысқаруына шағымданды. Тағы біреуі өзі туралы былай деп жазды: «Нашар ұйықтадым, енжармын, жүйке жұқарған, тым сақпын». Кейбір адамдар жүйкесі сыр береді деп қорықты. Бір адамның санасы сондай тұманданып кеткенінен, ол байқаусызда қабырғаға соғылып, көзілдірігін сындырып алды.
Психиатрға баратын уақыт келді ме, әлде мазасыздыққа қарсы дәрі-дәрмек ішу керек пе?
Жоқ. Адамдардың өз өміріне ағынды (flow) қайтару уақыты келді. 1970-жылдардың басында Чиксентмихайи бір эксперимент жүргізді. Онда ол адамдардан өз өміріндегі барлық «бейаспаптық» (noninstrumental) істерді, яғни міндеттеме бойынша немесе белгілі бір мақсатқа жету үшін емес, жай ғана ұнағандықтан жасайтын шағын әрекеттерін жазып алуды сұрады. Содан кейін ол келесідей нұсқаулық берді:
«[Белгіленген күннің таңынан] бастап, оянған сәттен кешкі сағат 21:00-ге дейін сіздердің қалыпты әрекет етіп, істеу керек нәрселердің бәрін жасауларыңызды, бірақ ойын немесе бейаспаптық болып табылатын ешқандай іспен айналыспауларыңызды сұраймыз».
Басқаша айтқанда, ол және оның зерттеу тобы қатысушыларға өз өмірлерін ағыннан тазартуды тапсырды. Жұмысының кейбір тұстарын ұнататын адамдар ләззат сыйлайтын жағдайлардан қашуы керек болды. Қарқынды физикалық жаттығуларды жақсы көретіндер қозғалыссыз қалуға мәжбүр болды. Бір әйел ыдыс жууды ұнататын, өйткені бұл оған конструктивті іспен айналысуға және кінәсіз қиялдауға уақыт беретін, бірақ ол ыдысты тек аса қажет болғанда ғана жуа алды.
Нәтижелері бірден дерлік байқалды. Тіпті бірінші күннің соңында-ақ қатысушылар өз мінез-құлқындағы енжарлықтың артқанын сезді. Олар басының ауырғанына шағымдана бастады. Көбі зейін қоюдың қиындағанын, ойларының «ешқайда жетпей, шеңбер бойымен айналып жүргенін» айтты. Кейбіреулерінің ұйқысы келсе, басқалары ұйықтай алмайтындай қатты қобалжыды. Чиксентмихайи жазғандай: «Небәрі екі күндік айырудан кейін... көңіл-күйдің нашарлауы сондай деңгейге жетті, экспериментті жалғастыру орынсыз болды».
Екі күн. Ағынсыз өткен қырық сегіз сағат адамдарды ауыр психикалық бұзылысқа өте ұқсас күйге түсірді. Эксперимент көрсеткендей, Мотивация 3.0 талап ететін терең берілу сезімі — ағын — жай ғана «жағымды нәрсе» емес. Бұл қажеттілік. Ол бізге аман қалу үшін керек. [MOTIVATION]Бұл — жанның оттегісі.[MOTIVATION]
Чиксентмихайидің таңғаларлық тұжырымдарының бірі — адамдар демалысқа қарағанда жұмыста ағын күйіне жиірек жетеді. Жұмыс көбінесе басқа автотелдік тәжірибелердің құрылымына ие болуы мүмкін: нақты мақсаттар, жедел кері байланыс, қабілеттерімізге сай келетін қиындықтар. Осындай жағдайда біз жұмыстан ләззат алып қана қоймай, оны жақсырақ орындаймыз. Сондықтан ұйымдардың көптеген адамдарды осындай тәжірибелерден айыратын жұмыс ортасына төзуі өте оғаш көрінеді. Бірнеше «Голдилокс тапсырмаларын» (Goldilocks tasks) ұсына отырып, Сойер эффектісінің оң жағын ашудың жолдарын іздеу арқылы ұйымдар өз мақсаттарына көмектесіп, адамдардың өмірін байыта алады.
Чиксентмихайи бұл маңызды шындықты отыз жылдан астам уақыт бұрын түсінген, ол былай деп жазды: «Өмірдің маңызды істерін ауыр айқыш ретінде көтеру керек, ал тек маңызды емес "ойыннан" ғана ләззат алуға болады деп сенуге ешқандай негіз жоқ. Жұмыс пен ойын арасындағы шекаралардың жасанды екенін түсінгеннен кейін, біз істі өз қолымызға алып, өмірді сүруге лайықты етудің қиын міндетіне кірісе аламыз».
Бірақ мұны қалай дұрыс жасау керектігі, шеберлікті өмір сүру этикасына қалай айналдыру керектігі туралы нұсқаулық іздесек, біздің ең жақсы үлгілеріміз директорлар кеңесінің үстелінде отырғандар немесе дәліздегі кеңседе жұмыс істейтіндер емес шығар.
Түскі ас кезінде Чиксентмихайи екеуміз балалар туралы сөйлестік. Кішкентай баланың өмірі автотелдік тәжірибелерге толы. Балалар қуаныш сезімімен, мүмкіндіктерге толы ой-өрісімен және Уэст-Пойнт курсантының жанкештілігімен бір ағын сәтінен екіншісіне ауысып отырады. Олар шеберлікке ұмтылу жолында қоршаған ортаны зерттеп, кері байланыс алу үшін өз миы мен денесін пайдаланады.
Содан кейін олардың өмірінде бір сәтте бұл тоқтайды. Не болады?
— Жасап жатқан ісіңіз балалық болып көрінгендіктен ұяла бастайсыз, — деп түсіндірді Чиксентмихайи.
— Жасап жатқан ісіңіз балалық болып көрінгендіктен ұяла бастайсыз, — деп түсіндірді Чиксентмихайи.
Қандай қателік. Мүмкін, іске жауапты сіз бен біз және басқа да ересектер — нағыз кемелденбегендер шығармыз. Бұл Чиксентмихайидің пойыздағы тәжірибесіне, ересектердің қалайша бәрін қате түсінгеніне таңғалған кезіне оралады. Біздің жағдайымыз онша ауыр болмауы мүмкін, бірақ бұл байқау өте дәл. Чиксентмихайидің айтуынша, балалар табиғат заңының бұлжымастығымен ағынды іздейді. Біз де солай істеуіміз керек.
Drive
6-ТАРАУ. Мақсат (Purpose)
Біз статистиктерден демографияның тағдыр екенін білеміз. Ал Rolling Stones тобынан қалаған нәрсеңе әрқашан қол жеткізе алмайтыныңды білеміз. Біз білмейтін нәрсе — осы екі қайтпас принцип бір үстелге отырып, сусын құйып алып, бір-бірін жақыннан танығанда не болатыны.
Бірақ біз мұны білуге жақынбыз.
2006 жылы бэби-бумерлер ұрпағының алғашқы өкілдері алпыс жасқа тола бастады. Мұндай үлкен сандармен келетін туған күндерде адамдар әдетте тоқтап, ойланып, өз өмірлерін қорытындылайды. Мен АҚШ-та және басқа жерлерде бэби-бумерлер осы межеге жеткенде, әдетте үш кезеңнен тұратын реакциядан өтетінін байқадым.
- Бірінші кезеңде олар: «Мен қалайша алпысқа келдім?» — деп сұрайды. Одометрде «6-0» саны шыққанда, адамдар жиі таңғалады және біраз мазасызданады. Олар «алпыс — бұл кәрілік» деп ойлайды. Өз өкініштерін түгендеп, Мик Джаггер мен оның тобының «әрқашан қалағаныңды ала алмайсың» дегені рас екенін мойындайды.
- Екінші кезең басталғанда, жағдай өзгереді. Жақын өткен шақта алпысқа келу «тісің ағарған» (кәрілік) дегенді білдіретін. Бірақ жиырма бірінші ғасырдың басында алты онжылдықты еңсерген дені сау адам тағы біраз уақыт өмір сүруге қабілетті. БҰҰ мәліметтері бойынша, 60 жастағы американдық ер адам тағы 20 жылдан астам, ал 60 жастағы әйел тағы ширек ғасыр өмір сүруді күте алады. Жапонияда 60 жастағы ер адам 82 жастан, әйел адам 88 жастан асуды жоспарлай алады. Бұл үрдіс басқа да көптеген бай елдерде байқалады. Егер сіз 60-қа толсаңыз, сексеннен асуыңыз әбден мүмкін. Бұл түсінік белгілі бір жеңілдік әкеледі. «Уһ, әлі бірнеше онжылдығым бар екен», — деп жеңілдейді Торонто немесе Осакадағы бумер.
- Үшінші кезең. Жеңілдік тез басылады, өйткені бұл күрсініс жоғалмай жатып, адамдар үшінші кезеңге өтеді. Тағы 25 жыл өмірі болуы мүмкін екенін түсінген 60 жастағы бумерлер 25 жыл артқа, өздерінің 35 жастағы кезіне қарайды және кенеттен бір ой сап ете түседі. «Мәссаған, бұл өте тез өтіп кетіпті ғой», — дейді олар. Келесі 25 жыл да солай зу ете қала ма? Солай болса, мен қашан маңызды бірдеңе жасаймын? Мен қашан өз өмірімді жақсырақ сүремін? Мен қашан әлемге өзгеріс енгіземін?
Бүкіл әлемдегі бумерлердің асханаларында айтылатын бұл сұрақтар тым сезімтал көрінуі мүмкін. Бірақ олар қазір адамзат өркениетінде бұрын-соңды болмаған қарқынмен туындап жатыр. Мынаны ескеріңіз: бумерлер — көптеген батыс елдерінде, сондай-ақ Жапония, Австралия және Жаңа Зеландияда ең үлкен демографиялық топ. АҚШ халық санағы бюросының мәліметінше, тек АҚШ-тың өзінде 78 миллионға жуық бумер бар — бұл жыл сайын төрт миллионнан астам американдықтың осы «жанды іздеу» туған күніне жететінін білдіреді. Бұл — күніне 11 000-нан астам адам, сағатына 450-ден астам адам.
Басқаша айтқанда, тек Американың өзінде әр он үш минут сайын жүз бумер алпысқа толады.
Әр он үш минут сайын тағы жүз адам — әлемдегі ең бай және ең жақсы білім алған ұрпақтың өкілдері — өз фәнилігімен бетпе-бет келіп, мағына, маңыздылық және шынымен не қалайтыны туралы терең сұрақтар қоя бастайды. Жүз адам. Әр он үш минут сайын. Сағат сайын. Күн сайын. 2024 жылға дейін.
Демографияның суық фронты орындалмаған армандардың жылы фронтымен соқтығысқанда, нәтижесінде әлем бұрын-соңды көрмеген мақсаттың найзағайлы дауылы туады.
МАҚСАТТЫҚ МОТИВ
I типінің үш тағанының алғашқы екеуі — автономия мен шеберлік — өте маңызды. Бірақ дұрыс тепе-теңдік үшін бізге үшінші аяқ керек — мақсат. Ол алғашқы екеуі үшін контекст береді. Шеберлікке ұмтылатын автономды адамдар өте жоғары деңгейде нәтиже көрсетеді. Бірақ мұны қандай да бір ұлы мақсат жолында істейтіндер бұдан да көп нәрсеге қол жеткізе алады. Ең терең мотивацияланған адамдар — ең өнімді және қанағаттанғандарды айтпағанда — өз қалауларын өздерінен де биік мақсатқа байлайды.
Алайда Мотивация 2.0 мақсатты мотиватор ретінде танымайды. X типі операциялық жүйесі бұл ұғымды мүлдем жоққа шығармайды, бірақ оны «әшекей» деңгейіне түсіреді — егер қаласаңыз, жақсы аксессуар, бірақ ол маңызды істерге кедергі жасамауы керек. Дегенмен, бұл көзқарасты ұстана отырып, Мотивация 2.0 біздің кім екеніміздің маңызды бөлігін елемейді. Адам баласы алғаш рет аспанға қарап, ғаламдағы өз орны туралы ойланғаннан және әлемді жақсартатын әрі өз өмірінен ұзағырақ сақталатын бірдеңе жасауға тырысқан сәттен бастап, біз мақсат іздеушілер болдық. «Мақсат өмір сүру үшін "активация энергиясын" береді», — деді психолог Михай Чиксентмихайи маған берген сұхбатында. «Меніңше, эволюция өздерінен де жоғары бір нәрсені жасау сезімі бар адамдарды іріктеп алды».
«Мен капитализмнің жаңа түрі пайда болып жатқанына шын жүректен сенемін. Көптеген мүдделі тараптар (тұтынушылар, қызметкерлер, акционерлер және кеңірек қоғамдастық) өз бизнестерінің... өз өнімдерінен де үлкенірек мақсаты болғанын қалайды». — МАТС ЛЕДЕРХАУЗЕН, инвестор және McDonald's-тың бұрынғы атқарушы директоры
Мотивация 3.0 адам болмысының осы қырын қайтаруға тырысады. Бүкіл әлемдегі бэби-бумерлер — өздерінің өмірлік кезеңдері мен санының көптігіне байланысты — мақсатты мәдени орталыққа жақындатуда. Бұған жауап ретінде бизнес өз іс-әрекетінде мақсаттың орнын қайта қарастыра бастады. «Эмоциялық катализатор ретінде байлықты барынша арттыру (wealth maximization) адам энергиясын толық жұмылдыруға қауқарсыз», — дейді стратегия гуруы (және бумер) Гэри Хэмел. Алдыңғы тарауда мен сипаттаған қызметкерлердің жұмысқа тартылмауының таңғаларлық деңгейлерінің қасында компаниялар енді ғана тани бастаған тағы бір үрдіс бар: волонтерліктің, әсіресе АҚШ-та күрт артуы. Бұл алшақтаған сызықтар — ақылы жұмысқа тартылудың азаюы және ақысыз күш-жігердің артуы — волонтерлік жұмыс адамдарды ақылы жұмыс істей алмайтын жолдармен қоректендіріп жатқанын көрсетеді.
Біз пайда табу мотиві (profit motive) қаншалықты күшті болса да, ол жеке тұлғалар үшін де, ұйымдар үшін де жеткіліксіз серпін болуы мүмкін екенін түсініп жатырмыз. Біз жиі елемейтін немесе шындыққа жанаспайды деп жиі тастайтын тең дәрежедегі күшті энергия көзі — мақсаттық мотив (purpose motive). Бұл екі операциялық жүйе арасындағы соңғы үлкен айырмашылық. Мотивация 2.0 пайданы барынша арттыруға негізделген. Мотивация 3.0 пайдадан бас тартпайды, бірақ мақсатты барынша арттыруға (purpose maximization) бірдей мән береді. Біз бұл жаңа мақсаттық мотивтің алғашқы белгілерін ұйымдастырушылық өмірдің үш саласынан көреміз: мақсаттар, сөздер және саясат.
«Бір қызығы, егде жас жастық шаққа қарағанда қарапайымдау, өйткені онда таңдау мүмкіндігі әлдеқайда аз». — СТЭНЛИ КУНИЦ, АҚШ-тың бұрынғы ақын-лауреаты
Мақсаттар
Бумерлер мақсат хорында жалғыз ән шырқап жатқан жоқ. Оларға Y ұрпағы, миллениалдар немесе эхо-бумерлер деп аталатын ұл-қыздары да қосылуда. Еңбек нарығына енді ғана қосыла бастаған бұл жастар өздерінің келуімен-ақ ұйымдардағы тартылыс орталығын өзгертіп жатыр. Жазушы Сильвия Хьюлетт өз зерттеулерінде анықтағандай, бұл екі шеткі ұрпақ жетістікті қайта анықтап, марапаттардың түбегейлі «ремикстелген» жиынтығын қабылдауға дайын. Екі ұрпақ та ақшаны өтемақының ең маңызды түрі деп санамайды. Оның орнына олар ақшалай емес факторларды таңдайды: жақсы командадан бастап жұмыс арқылы қоғамға пайда тигізу мүмкіндігіне дейін. Егер олар бар ұйымнан мұндай марапаттар жиынтығын таба алмаса, өз кәсіптерін ашады.
Американдық Y ұрпағының өкілі Блейк Майкоски мен оның 2006 жылы ашқан TOMS Shoes компаниясын мысалға алайық. TOMS дәстүрлі бизнес қалыптарына сыймайды. Ол сәнді, кенептен жасалған, жалпақ табанды аяқ киімдер ұсынады. Бірақ әр жолы сізге, маған немесе көршіңізге бір жұп аяқ киім сатқан сайын, TOMS дамушы елдегі балаға тағы бір жұп жаңа аяқ киімді тегін береді. TOMS өз жұмысын аяқ киім сату арқылы қаржыландыратын қайырымдылық қоры ма? Әлде жақсылық жасау үшін өз табысын құрбан ететін бизнес пе? Ол екеуі де емес — әрі екеуі де. Жауаптың түсініксіз болғаны сонша, TOMS Shoes бұл сұраққа өз веб-сайтында тікелей жауап беруге мәжбүр болды. Сайтта түсіндірілгендей, TOMS — «өзегінде қайырымдылық жатқан коммерциялық компания».
Түсінікті ме? Жоқ па? Жақсы, былай көріңіз: компанияның бизнес-моделі «біздің тұтынушыларымызды қайырымдылық жасаушыларға айналдырады». Жақсырақ па? Мүмкін. Біртүрлі ме? Әлбетте. TOMS сияқты кәсіпорындар бұрыннан бар санаттарды бұлдыратады, тіпті жояды. Олардың мақсаттары мен оған жету жолдары Мотивация 2.0-мен мүлдем үйлеспейді. Егер TOMS жиырмасыншы ғасырдың бұл операциялық жүйесіне сенім артса, бүкіл бастама кәсіпкерліктегі «өлімнің көк экраны» сияқты істен шығып, құлаған болар еді.
Ал Мотивация 3.0, керісінше, мақсатты барынша арттыру үшін арнайы жасалған. Шын мәнінде, «мақсатты барынша арттырушылардың» пайда болуы — бізге жаңа операциялық жүйе қажет болуының бір себебі. 1-тарауда түсіндіргенімдей, TOMS сияқты операциялар адамдардың өз істерін қалай ұйымдастыратынын кеңінен қайта қарастырудың алдыңғы шебінде тұр. «Пайдалы ұйымдар» (benefit organizations), «B корпорациялары» және «төмен пайдалы жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер» дәстүрлі бизнес кәсіпорнының мақсаттарын қайта құрады. Кәсіпкерлердің жаңа буыны мақсатты дәстүрлі экономикалық теориядағы кәсіпкерлер пайданы қалай іздесе, сондай құлшыныспен іздегендіктен, мұндай модельдер кеңінен таралуда. Тіпті кооперативтер — пайдадан басқа мотивтері бар ескі бизнес моделі — шеттеуден орталыққа ауысуда. Жазушы Маржори Келлидің айтуынша, соңғы үш онжылдықта бүкіл әлемде кооператив мүшелерінің саны екі есе артып, 800 миллион адамға жеткен. Тек АҚШ-тың өзінде қор нарығында акциясы бар адамдарға қарағанда кооперативке мүше адамдар көп. Және бұл идея таралып жатыр. Колумбияда SaludCoop халықтың төрттен біріне медициналық қызмет көрсетеді. Испанияда Mondragón Corporación Cooperativa — елдегі жетінші ірі өнеркәсіптік кәсіпорын.
Бұл «тек пайда үшін емес» кәсіпорындар соңғы он бес жылда сәнге айналған, бірақ өз уәделерін сирек орындайтын «әлеуметтік жауапты» бизнестерден мүлдем өзгеше. Бұл Мотивация 3.0 компанияларының мақсаты — этикалық және заңға бағынышты бола отырып, пайда қуу емес. Олардың мақсаты — мақсатқа ұмтылу және пайданы мақсат емес, катализатор ретінде пайдалану.
Сөздер
2009 жылдың көктемінде, әлемдік экономика дағдарыстан және оны өршіткен қаржылық алаяқтықтардан теңселіп жатқанда, Гарвард бизнес мектебінің бірнеше студенті айнаға қарап, «мәселе бізде емес пе?» деп ойланды. Олар болғысы келген адамдар — қаржыгерлер мен корпоративтік мәміле жасаушылар — эпикалық ертегінің кейіпкерлері емес, қараңғы оқиғаның зұлымдары болып шықты. Осы танымал іскер адамдардың көбі қаржы жүйесін жардың шетіне итермелегендер еді. Сонымен қатар, бұл жас жігіттер мен қыздар өз курстастарының арасынан да осындай мінез-құлықтың ұшқындарын көрді. Бірнеше жыл бұрын МВА студенттері арасында жүргізілген сауалнамада 56 пайызы үнемі алдап-арбайтындарын мойындаған.
Сонымен, Гарвардтың бірнеше екінші курс студенттері бұрынғы «ар-намыс белгісі» енді «ұят таңбасына» айналуынан қорқып, бизнес студенттеріне тән әрекет жасады. Олар жоспар құрды. Олар бірлесіп «МВА анты» (The MBA Oath) деп аталатын нәрсені ойлап тапты — бұл бизнес түлектеріне арналған Гиппократ анты сияқты, онда олар пайдадан жоғары тұратын құндылықтарға адал болуға уәде береді. Бұл заңды құжат емес. Бұл мінез-құлық кодексі. Ол ұсынатын мінез-құлық пен онда қолданылатын сөздер пайданы емес, мақсатты барынша арттыруға бағытталған.
Анттың алғашқы сөйлемінен-ақ Мотивация 3.0 дыбыстары естіледі: «Менеджер ретінде менің мақсатым — адамдар мен ресурстарды біріктіріп, ешбір адам жалғыз өзі жасай алмайтын құндылықты құру арқылы ортақ игілікке қызмет ету», — деп басталады ол. Және бұл бес жүзге жуық сөзден тұрады. «Мен өз акционерлерімнің, әріптестерімнің, тұтынушыларымның және біз жұмыс істейтін қоғамның мүдделерін қорғаймын», — деп уәде береді ант берушілер. «Мен бүкіл әлемде тұрақты экономикалық, әлеуметтік және экологиялық өркендеуге ұмтыламын».
Бұл сөздер — мақсат, ортақ игілік, тұрақты — X типінің сөздігінен емес. Оларды бизнес мектебінде сирек естисіз, өйткені бизнес мектебі бұл туралы болмауы керек деген түсінік бар. Дегенмен, әлемдегі ең қуатты МВА «зауытының» студенттері басқаша ойлады. Небәрі бірнеше аптаның ішінде бітіруші кластың шамамен төрттен бірі ант қабылдап, уәдеге қол қойды. Бұл бастаманы қолға алған студенттердің бірі Макс Андерсон былай деді: «Менің үмітім — біздің 25 жылдық кездесуімізде біздің класс қанша ақша тапқанымызбен немесе мектепке қанша ақша қайтарғанымызбен емес, біздің көшбасшылығымыздың нәтижесінде әлемнің қалай жақсарғанымен танымал болуы».
Сөздердің маңызы бар. Егер мұқият тыңдасаңыз, сіз сәл өзгеше, мақсатқа бағытталған диалектіні ести бастауыңыз мүмкін. Гэри Хэмел былай дейді: «Менеджменттің мақсаттары әдетте "тиімділік", "артықшылық", "құндылық", "басымдық", "фокус" және "дифференциация" сияқты сөздермен сипатталады. Бұл мақсаттар маңызды болғанымен, олар адам жүрегін тебірентетін күшке ие емес». Бизнес көшбасшылары күнделікті іскерлік әрекеттерді ар-намыс, шындық, махаббат, әділдік және сұлулық сияқты терең, жанды тебірентетін идеалдармен толтырудың жолдарын табуы керек. Адамдардың сөзін ізгілендіріңіз, сонда сіз олардың іс-әрекетін де ізгілендіре аласыз.
АҚШ-тың бұрынғы еңбек министрі Роберт Б. Рейх ұйымның саулығын бағалаудың қарапайым әрі тиімді әдісінің артында осындай ой жатыр. Ол оны «есімдік тесті» деп атайды. Ол жұмыс орнына барғанда, ондағы қызметкерлерге компания туралы бірнеше сұрақ қояды. Ол, әрине, жауаптың мазмұнын тыңдайды. Бірақ ең бастысы, ол олардың қандай есімдіктерді қолданатынын тыңдайды. Жұмысшылар компанияны «олар» деп атай ма? Әлде оны «біз» деп сипаттай ма? «Олар» компаниялары мен «біз» компаниялары — мүлдем басқа орындар. Ал Мотивация 3.0-де «біз» жеңеді.
Саясат
Бизнес қолданатын сөздер мен олар көздейтін мақсаттардың арасында біріншісін екіншісіне айналдыру үшін енгізілетін саясаттар тұр. Мұнда да өзгеше тәсілдің алғашқы белгілерін байқауға болады. Мысалы, соңғы онжылдықта көптеген компаниялар корпоративтік этика ережелерін жасауға көп уақыт пен күш жұмсады. Дегенмен, әдепсіз мінез-құлық жағдайлары азайғандай көрінбейді. Бұл ережелер құнды болғанымен, саясат ретінде олар мақсатты мінез-құлықты байқаусызда I типінен X типіне ауыстырып жіберуі мүмкін. Гарвард бизнес мектебінің профессоры Макс Базерман түсіндіргендей:
«Айталық, сіз жақсы мінез-құлыққа ынталы адамдарды алып, оларға орындау үшін этикалық стандарттардың әлсіз жиынтығын бересіз. Енді олардан мұны дұрыс болғандықтан жасауды сұраудың орнына, сіз оларға балама стандарттар бердіңіз — "осының бәрін орында, сонда құсбелгі қоя аласың"».
Өмірдің құндылығын өзіңізден де төменірек жағдайдағы адамның тағдырына әсер ету қабілетіңізбен өлшеуге болады. Өлім — әрбір адам үшін абсолютті айқындық болғандықтан, маңызды айнымалы — туған сәт пен өлген сәт арасындағы өмірдің сапасы. — БИЛЛ СТРИКЛЕНД, Манчестер қолөнершілер гильдиясының негізін қалаушы және Мак-Артур "данышпан" сыйлығының иегері.
Мысалы, позитивті дискриминацияға (артықшылық беру саясатына) сенетін ұйымды елестетіп көріңіз — ол әртүрлі жұмыс күшін құру арқылы әлемді жақсартқысы келеді. Этиканы бақылау тізіміне (чек-лист) дейін төмендету арқылы, кенеттен позитивті дискриминация ұйымның кемсітушілік жасамайтынын дәлелдеу үшін орындауы тиіс талаптар жиынтығына айналады.
Енді ұйым әртүрлілікті шынайы қолдауға емес, керісінше, жасаған істерінің дұрыс екенін көрсету үшін (және сотқа тартылмау үшін) барлық ұяшықтарның белгіленгеніне көз жеткізуге назар аударады. Бұрын оның қызметкерлерінде дұрыс нәрсе жасауға ішкі мотивация болса, енді оларда компанияның сотталмауы немесе айыппұл арқаламауы үшін сыртқы мотивация пайда болды.
Басқаша айтқанда, адамдар жазадан құтылу үшін минималды этикалық стандарттарды орындауы мүмкін, бірақ бұл нұсқаулықтар корпоративтік қан айналымына мақсат-мұратты енгізу үшін ештеңе істемеді. Жақсырақ тәсіл — мақсатты барынша арттыру жолында автономияның күшін пайдалану болуы мүмкін. Мұны екі қызықты мысал дәлелдейді.
Біріншіден, көптеген психологтар мен экономистер ақша мен бақыт арасындағы байланыстың әлсіз екенін анықтады — белгілі бір (және өте қарапайым) деңгейден асқан соң, ақшаның көптігі адамдарға жоғары деңгейдегі қанағаттану әкелмейді. Бірақ бірнеше әлеуметтанушылар бұл бақылауға біраз нақтылық қоса бастады. Британдық Колумбия университетінің әлеуметтанушылары Лара Акнин мен Элизабет Данн және Гарвард бизнес мектебінің психологы Майкл Нортонның айтуынша, адамдардың ақшаны қалай жұмсайтыны, олардың қанша ақша табатыны сияқты маңызды болуы мүмкін.
Атап айтқанда, ақшаны басқа адамдарға жұмсау (өзіңізге MP3 плеер сатып алғаннан гөрі, жұбайыңызға гүл сатып алу) немесе игі іске жұмсау (қымбат шаш қиюға барғаннан гөрі, діни мекемеге қайырымдылық жасау) біздің субъективті әл-ауқатымызды арттыруы мүмкін. Шын мәнінде, Данн мен Нортон өздерінің «про-әлеуметтік шығындар» деп атаған тұжырымдарын корпоративтік саясатқа айналдыруды ұсынады. The Boston Globe басылымының хабарлауынша, олар компаниялар қайырымдылыққа бөлінген бюджеттің бір бөлігін қызметкерлердің өздеріне беру арқылы, олардың эмоционалдық әл-ауқатын жақсарта алады деп есептейді. Осылайша, қызметкерлер қайырымдылық жасау арқылы бақыттырақ болады, ал олар таңдаған қайырымдылық ұйымдары пайда көреді.
Басқаша айтқанда, ұйымның қоғамға қайтарымын қалай беретінін жеке қызметкерлердің бақылауына беру, кезекті «егер-онда» қаржылық ынталандыруына қарағанда олардың жалпы қанағаттануын жақсартуға көбірек көмектесуі мүмкін.
Тағы бір зерттеу мақсатқа бағытталған екінші мүмкін саясатты ұсынады. Майо клиникасы (Mayo Clinic) сияқты беделді орындардағы дәрігерлер жиі кәсіби жануға (burnout) әкелетін қысым мен талаптарға тап болады. Бірақ осы беделді медициналық мекемеде жүргізілген далалық зерттеулер дәрігерлерге аптасына бір күн өз жұмысының өздері үшін ең маңызды аспектісіне — мейлі ол пациенттерге күтім жасау, зерттеу немесе қоғамдық қызмет болсын — уақыт бөлуге мүмкіндік беру олардың жұмысына ілесетін физикалық және эмоционалдық қажуды азайтатынын анықтады. Осы сынақ саясатына қатысқан дәрігерлердің жану деңгейі қатыспағандармен салыстырғанда екі есе төмен болды. Мұны «мақсаты бар 20 пайыздық уақыт» деп түсініңіз.
ЛАЙЫҚТЫ ӨМІР
Жыл сайын Рочестер университетінің (University of Rochester) 1300-ге жуық түлегі оқуын аяқтап, олардың ата-аналары мен профессорлары «нақты әлем» деп атайтын сапарға аттанады. Эдвард Деси, Ричард Райн және олардың әріптесі Кристофер Нимиц осы болашақ түлектерден олардың өмірлік мақсаттары туралы сұрап, содан кейін мансаптарының басында олардың жағдайы қалай екенін тексеру үшін бақылау жүргізуді жөн көрді. Әлеуметтік ғылыми зерттеулердің көбі ерікті студенттермен жүргізілсе де, ғалымдар студенттер дипломдарын алып, кампус қақпасынан шыққаннан кейін оларды сирек бақылайды. Ал бұл зерттеушілер колледжден кейінгі уақыт аралығын зерттегісі келді, өйткені бұл адамдардың ересек тұлғасы мен өміріне өтуін белгілейтін маңызды даму кезеңі болып табылады.
Кейбір студенттерде Деси, Райн және Нимиц «сыртқы ұмтылыстар» деп атаған мақсаттар болды — мысалы, бай болу немесе атаққа жету, біз мұны «пайда мақсаттары» деп атай аламыз. Басқаларында «ішкі ұмтылыстар» болды — басқаларға өмірін жақсартуға көмектесу, үйрену және өсу, немесе біз мұны «мақсат-мұрат мақсаттары» деп атай аламыз. Бұл студенттер нақты әлемде бір-екі жыл болғаннан кейін, зерттеушілер олардың жағдайын білу үшін іздеп тапты.
Мақсат-мұраттары бар және оларға қол жеткізіп жатқанын сезінген адамдар колледждегі кезімен салыстырғанда қанағаттану мен субъективті әл-ауқаттың жоғары деңгейін, сондай-ақ мазасыздық пен депрессияның өте төмен деңгейін көрсетті. Бұл таңқаларлық емес шығар. Олар өздері үшін маңызды мақсат қойып, оған жетіп жатқандарын сезінді. Мұндай жағдайда бәріміз де өзімізді жақсы сезінетін едік.
Бірақ пайда мақсаттары бар адамдардың нәтижелері күрделірек болды. Өз мақсаттарына жетіп жатқандар — байлық жинап, танымалдылыққа ие болғандар — қанағаттану, өзін-өзі бағалау және позитивті әсер деңгейі студент кезіндегімен бірдей екенін айтты. Басқаша айтқанда, олар мақсаттарына жетті, бірақ бұл оларды бақыттырақ етпеді. Сонымен қатар, пайда мақсаттары бар түлектердің мазасыздығы, депрессиясы және басқа да теріс көрсеткіштері артқан — тіпті олар өз мақсаттарына жетіп жатса да.
Адам өзінен де үлкенірек және тұрақтырақ нәрсеге тиесілі екенін сезінбесе, шын мәнінде керемет өмір сүре алмайды. — МИХАЙ ЧИКСЕНТМИХАЙИ
Зерттеушілер бұл нәтижелердің таңқаларлық екенін жазады, өйткені олар белгілі бір мақсаттар жиынтығына [бұл жағдайда, пайда мақсаттарына] қол жеткізу әл-ауқатқа ешқандай әсер етпейтінін, тіпті керісінше, жайсыздыққа ықпал ететінін көрсетеді.
Мен бұл нәтижелерді Деси және Райнмен талқылағанда, олар бұл тұжырымдардың маңыздылығын ерекше атап өтті, өйткені олар біз қалаған нәрсеге қол жеткізсек те, бұл әрқашан бізге қажет нәрсе емес екенін көрсетеді. «Байлыққа бағытталған сыртқы мақсаттары өте жоғары адамдар сол байлыққа қол жеткізуі ықтимал, бірақ олар бәрібір бақытсыз», - деді Райн маған.
Немесе Деси айтқандай: «Әдеттегі түсінік мынадай: Сіз бір нәрсені бағалайсыз. Оған қол жеткізесіз. Содан кейін соның нәтижесінде жағдайыңыз жақсарады. Бірақ біздің анықтағанымыз — егер сіз белгілі бір нәрселерді бағалап, оған қол жеткізсеңіз, нәтижесінде жағдайыңыз жақсармайды, керісінше нашарлайды».
Бұл жұмбақты — қанағаттану тек мақсаттардың болуына емес, дұрыс мақсаттардың болуына байланысты екенін — түсінбеу ақылды адамдарды өзін-өзі құрту жолына түсіруі мүмкін. «Егер адамдар пайда мақсаттарын қуып, оған жетсе және бәрібір өз өмірлеріне риза болмаса, олардың бір жауабы — мақсаттардың көлемі мен ауқымын арттыру, яғни көбірек ақша немесе көбірек сыртқы мойындау іздеу. Және бұл оларды бақытқа апаратын жол деп ойлап, одан сайын бақытсыздыққа итермелеуі мүмкін», - дейді Райн.
«Жоғары жетістікке жеткендердің мазасыздық пен депрессияға ұшырауының бір себебі — олардың жақсы қарым-қатынаста болмауы. Олар ақша табумен және өздерімен айналысумен бос емес, демек олардың өмірінде махаббатқа, назар аударуға, қамқорлыққа, эмпатияға және шын мәнінде маңызды нәрселерге орын аз қалады», - деп қосты Райн.
Егер бұл тұжырымдар жеке адамдар үшін шындық болса, неге олар жеке адамдардың жиынтығы болып табылатын ұйымдар үшін де шындық болмауы керек? Мен пайданың маңызы жоқ деп айтқым келмейді. Оның маңызы бар. Пайда мотиві жетістікке жету үшін маңызды отын болды. Бірақ бұл жалғыз мотив емес. Және ең маңыздысы да емес. Шынында да, егер біз тарихтағы ең ұлы жетістіктерге — баспа станогынан бастап конституциялық демократияға дейін, қауіпті аурулардың емін табуға дейін қарасақ — жаратушыларды түн ортасына дейін жұмыс істеткен ұшқын пайдадан гөрі мақсат-мұрат болды. Салауатты қоғам мен салауатты бизнес ұйымдары мақсаттан басталады және пайданы сол мақсатқа жетудің жолы немесе оған қол жеткізудің жағымды жанама өнімі деп санайды.
Және бұл жерде бэби-бумерлер, бәлкім, көш бастауы мүмкін. Автономия мен шеберлік мәселелерінде ересектер балалардың шешен мысалына қарауы керек. Бірақ, бәлкім, мақсат — бұл басқа мәселе. Үлкен көріністі бажайлау, өзінің ажалы туралы ойлану, белгілі бір мақсаттарға жету жауап емес екендігі туралы парадоксты түсіну — бұл планетада бірнеше жыл өткізуді талап ететін сияқты. Планетада өз тарихында алғаш рет бес жасқа дейінгілерге қарағанда алпыс бестен асқандар көп болатындықтан, бұл өте қолайлы уақыт.
Мақсат іздеу — біздің табиғатымызда бар нәрсе. Бірақ бұл табиғат қазір демографиялық тұрғыдан бұрын-соңды болмаған және жақын уақытқа дейін елестету қиын болған ауқымда ашылып, көрініс табуда. Оның салдары біздің бизнесімізді жандандырып, әлемімізді өзгертуі мүмкін.
Бұл кітаптың НЕГІЗГІ ИДЕЯСЫ ғылымның не білетіні мен бизнестің не істейтіні арасындағы сәйкессіздік болды. Бұл алшақтық өте үлкен. Оның болуы алаңдатарлық. Және оны жою қиын болып көрінгенімен, бізде оптимизмге негіз бар.
Адам мотивациясын зерттейтін ғалымдар бізге адам өнімділігі мен адам жағдайы туралы нақтырақ есеп береді. Олар ашқан шындықтар қарапайым, бірақ қуатты. Ғылым ХХ ғасырға тән «сәбіз бен таяқ» мотиваторлары — біз адамзат іс-әрекетінің табиғи бөлігі деп санайтын нәрселер — кейде жұмыс істей алатынын көрсетеді. Бірақ олар таңқаларлықтай тар шеңберде ғана тиімді. Ғылым «егер-онда» марапаттары — Мотивация 2.0 операциялық жүйесінің негізі — көптеген жағдайларда тиімсіз ғана емес, сонымен бірге қазіргі және болашақ экономикалық және әлеуметтік прогрестің өзегі болып табылатын жоғары деңгейдегі шығармашылық, концептуалды қабілеттерді де тежейтінін көрсетеді. Ғылым жоғары нәтижеге жетудің құпиясы біздің биологиялық жетегімізде немесе марапат пен жаза жетегімізде емес, біздің үшінші жетегімізде — өз өмірімізді басқаруға, қабілеттерімізді кеңейтуге және мақсатты өмір сүруге деген ішкі құштарлығымызда екенін көрсетеді.
Бизнесімізді осы шындықтармен үйлестіру оңай болмайды. Ескі идеялардан арылу қиын, ескі әдеттерден арылу одан да қиын. Егер мына жағдай болмаса, мен мотивациялық алшақтықты жақын арада жою мүмкіндігіне онша сенбес едім: Ғылым біздің жүрегіміз білетін нәрсені растайды.
Біз адамдардың күнделікті сәбіздің соңынан шауып бара жатқан кішірек, баяуырақ және жақсы иісті жылқылар емес екенін білеміз. Егер біз кішкентай балалармен уақыт өткізсек немесе ең жақсы сәттерімізді еске түсірсек, біздің енжар және көнгіш болу үшін жаратылмағанымызды білеміз. Біз белсенді және араласатын етіп жаратылғанбыз. Және біз өміріміздегі ең бай тәжірибелер басқалардан мақұлдау күткенде емес, өз дауысымызды тыңдағанда — маңызды іспен айналысқанда, оны жақсы атқарғанда және өзімізден де үлкен іске қызмет еткенде болатынын білеміз.
Сонымен, соңында, сәйкессіздікті түзету және мотивация туралы түсінігімізді жиырма бірінші ғасырға сәйкестендіру — бизнес үшін маңызды қадам ғана емес. Бұл біздің адамгершілігімізді растау болып табылады.
Drive (Жетек)
Үшінші бөлім
I типті құралдар жиынтығы (The Type I Toolkit)
I типті құралдар жиынтығына қош келдіңіз.
Бұл — осы кітаптағы идеяларды алып, оларды іс жүзінде қолдануға арналған нұсқаулық.
Сіз өз ұйымыңызды басқарудың жақсы жолын іздесеңіз де, мансабыңызды бағыттасаңыз да немесе балаларыңызға көмектескіңіз келсе де, мұнда сізге арналған кеңес, озық тәжірибе немесе ұсынылатын кітап бар. Егер сізге Drive кітабының қысқаша мазмұны қажет болса немесе оның терминдерінің бірін іздегіңіз келсе, оны осы жерден таба аласыз.
Бұл бөлімді белгілі бір ретпен оқудың қажеті жоқ. Сізді қызықтыратын жазбаны таңдап, бірден кірісіңіз. Кез келген жақсы құралдар жиынтығы сияқты, бұл жиынтық та сізге қайта-қайта оралуға мүмкіндік беретіндей әмбебап.
P.S. Болашақ басылымдарда I типті құралдар жиынтығына не қосу керектігі туралы ұсыныстарыңызды тыңдағым келеді. Идеяларыңызды тікелей маған dhp@danpink.com мекенжайына жіберіңіз.
БҰЛ ҚҰРАЛДАР ЖИЫНТЫҒЫНДА НЕ БАР
- Жеке тұлғаларға арналған I тип: Мотивацияны оятудың тоғыз стратегиясы
- Ұйымдарға арналған I тип: Компанияңызды, кеңсеңізді немесе тобыңызды жақсартудың тоғыз жолы
- Өтемақы Зені: Адамдарға I типті тәсілмен төлеу
- Ата-аналар мен педагогтарға арналған I тип: Балаларымызға көмектесудің тоғыз идеясы
- I типті оқу тізімі: Он бес маңызды кітап
- Гуруларды тыңдаңыз: Мұны түсінетін алты бизнес ойшылы
- I типті фитнес жоспары: Жаттығуға мотивация алудың (және оны сақтаудың) төрт кеңесі
- Drive: Қысқаша шолу
- Drive: Глоссарий
- Drive талқылау нұсқаулығы: Ойлануды және сөйлесуді жалғастыру үшін жиырма тақырып
- Өзіңіз және осы тақырып туралы көбірек біліңіз
Жеке тұлғаларға арналған I тип: Мотивацияны оятудың тоғыз стратегиясы
I типті адамдар туылмайды, олар қалыптасады. Әлем сыртқы мотиваторларға толы болса да, біз жұмысымыз бен өмірімізге көбірек автономия, шеберлік пен мақсат-мұрат енгізу үшін көп нәрсе істей аламыз. Міне, сізді дұрыс жолға салатын тоғыз жаттығу.
ӨЗІҢІЗГЕ «АҒЫН ТЕСТІН» ЖАСАҢЫЗ
Михай Чиксентмихайи «ағын» концепциясын ашып қана қойған жоқ. Ол сонымен қатар оны өлшеудің жаңа тапқыр әдісін енгізді. Чиксентмихайи мен оның Чикаго университетіндегі командасы зерттеуге қатысушыларды электронды пейджерлермен жабдықтады. Содан кейін олар бір апта бойы адамдарға кездейсоқ аралықпен (күніне шамамен сегіз рет) хабарлама жіберіп, сол сәттегі психикалық күйін сипаттауды сұрады. Алдыңғы әдістермен салыстырғанда, бұл нақты уақыттағы есептер әлдеқайда шынайы және ақпаратты болып шықты.
Сіз Чиксентмихайидің әдіснамалық жаңалығын өзіңізге ағын тестін жасау арқылы шеберлікке ұмтылу жолында пайдалана аласыз. Компьютеріңізде немесе ұялы телефоныңызда аптасына кездейсоқ қырық рет сигнал беретін еске салғыш орнатыңыз. Құрылғыңыз сигнал берген сайын не істеп жатқаныңызды, өзіңізді қалай сезінетініңізді және ағын күйінде екеніңізді жазып алыңыз. Бақылауларыңызды жазып, заңдылықтарға қараңыз және келесі сұрақтарды қарастырыңыз:
- Қай сәттер ағын сезімін тудырды? Қайда болдыңыз? Немен айналыстыңыз? Кіммен бірге болдыңыз?
- Күннің белгілі бір уақыттары басқаларына қарағанда ағынға қолайлы ма? Анықтаған нәтижелеріңіз негізінде күніңізді қалай қайта құрылымдай аласыз?
- Оңтайлы тәжірибелер санын қалай көбейтуге және өзіңізді алшақтаған немесе алаңдаған сәттерді қалай азайтуға болады?
- Егер жұмысыңыз немесе мансабыңыз туралы күмәндансаңыз, бұл жаттығу сіздің ішкі мотивацияңыздың шынайы көзі туралы не айтады?
АЛДЫМЕН, ҮЛКЕН СҰРАҚ ҚОЙЫҢЫЗ . . .
1962 жылы АҚШ Конгресінде қызмет еткен алғашқы әйелдердің бірі Клэр Бут Люс Президент Джон Ф. Кеннедиге кеңес берді. «Ұлы адам, — деді ол оған, — бұл бір сөйлем». Авраам Линкольннің сөйлемі: «Ол одақты сақтап қалды және құлдарды азат етті» болды. Франклин Рузвельттікі: «Ол бізді Ұлы депрессиядан алып шықты және дүниежүзілік соғыста жеңіске жетуге көмектесті» болды. Люс Кеннедидің назары әртүрлі басымдықтарға шашырап кеткендіктен, оның сөйлемі түсініксіз абзацқа айналу қаупі бар деп қорықты.
Бұл оқиғадан сабақ алу үшін Америка Құрама Штаттарының президенті немесе жергілікті бағбандар клубының президенті болу шарт емес. Өміріңізді үлкенірек мақсатқа бағыттаудың бір жолы — өз сөйлеміңіз туралы ойлану. Бәлкім, ол: «Ол бақытты және сау ересек адам болған төрт баланы тәрбиелеп өсірді» болар. Немесе «Ол адамдардың өмірін жеңілдететін құрылғыны ойлап тапты». Немесе «Ол кеңсесіне келген әрбір адамға, төлей алатын-алмайтынына қарамастан, қамқорлық жасады». Немесе «Ол екі ұрпаққа оқуды үйретті».
Өз мақсатыңызды бажайлағанда, үлкен сұрақтан бастаңыз: Сіздің сөйлеміңіз қандай?
. . . СОДАН КЕЙІН КІШІГІРІМ СҰРАҚ ҚОЮДЫ ЖАЛҒАСТЫРЫҢЫЗ
Үлкен сұрақ қажет, бірақ жеткіліксіз. Міне, осы жерде кішігірім сұрақ пайда болады. Нағыз жетістік бір түнде келмейді. Марафонға дайындалған, жаңа тіл үйренген немесе табысты бөлімді басқарған кез келген адам растай алатындай, сіз қошеметке бөленгеннен гөрі, қиын тапсырмаларды орындауға әлдеқайда көп уақыт жұмсайсыз.
Мотивацияны сақтау үшін мынаны істей аласыз. Күннің соңында өзіңізден бүгін кешегіге қарағанда жақсырақ болдыңыз ба деп сұраңыз. Көбірек істедіңіз бе? Оны жақсы істедіңіз бе? Нақтырақ айтсақ, он сөз жаттадыңыз ба, сегіз сату қоңырауын жасадыңыз ба, бес мезгіл жеміс-жидек пен көкөніс жедіңіз бе, төрт бет жаздыңыз ба? Күн сайын мінсіз болудың қажеті жоқ. Керісінше, саксофонда қанша уақыт жаттыққаныңыз немесе жазу керек есепті аяқтағанша электронды поштаны тексеруден бас тартқаныңыз сияқты жақсарудың кішігірім өлшемдерін іздеңіз. Өзіңізге 3-ші күні шебер болудың қажеті жоқ екенін ескерту — 3000-шы күні сондай болатыныңызға кепілдік берудің ең жақсы жолы.
Сонымен, әр түні ұйықтар алдында өзіңізге кішігірім сұрақ қойыңыз: Мен бүгін кешегіден жақсырақ болдым ба?
«САГМЕЙСТЕР» ЖАСАҢЫЗ
Дизайнер Стефан Сагмейстер I типті өмір сүруді қамтамасыз етудің тамаша әдісін тапты. Дамыған елдердегі стандартты үлгі туралы ойланыңыз, дейді ол. Адамдар әдетте өмірінің алғашқы жиырма бес жылын оқуға, келесі қырық жылын жұмысқа, ал соңғы жиырма бесін зейнетке шығуға жұмсайды. Бұл шаблондық хронология Сагмейстерді ойландырды: Неге зейнеткерлік демалыстан бес жылды қиып алып, оны жұмыс жылдарыңызға сеппеске?
Сондықтан әр жеті жыл сайын Сагмейстер өзінің графикалық дизайн шеберханасын жауып, клиенттеріне бір жыл бойы оралмайтынын айтады да, 365 күндік шығармашылық демалысқа (sabbatical) кетеді. Ол бұл уақытты саяхаттауға, бұрын-соңды болмаған жерлерде тұруға және жаңа жобалармен тәжірибе жасауға пайдаланады. Бұл қауіпті естіледі, мен оны білемін. Бірақ ол бос жыл ішінде туындаған идеялар көбінесе оның келесі жеті жылдағы табысын қамтамасыз ететінін айтады. «Сагмейстер жасау» (мен мұны қазір осылай атаймын), әрине, біраз жоспарлауды және жинақ ақшаны қажет етеді. Бірақ сол үлкен экранды теледидардан бас тарту жеке ізденістің ұмытылмас және қайталанбас жылы үшін аз ғана төлем емес пе? Шындығында, бұл идея көбіміз ойлағаннан да шынайы. Сондықтан мен де бір-екі жылдан кейін «Сагмейстер жасауға» үміттенемін және сіз де мұны қарастыруыңыз керек.
ӨЗІҢІЗГЕ ЖҰМЫС ӨНІМДІЛІГІН ШОЛУ ЖАСАҢЫЗ (PERFORMANCE REVIEW)
Корпоративтік өмірдің жылдық немесе жартыжылдық рәсімдері болып табылатын жұмыс өнімділігін шолулары — тіс ауруы сияқты жағымсыз және пойыздардың соқтығысуы сияқты нәтижесіз. Олар ешкімге ұнамайды — берушіге де, алушыға да. Олар бізге шеберлікке жетуге көмектеспейді, өйткені кері байланыс көбінесе жұмыс аяқталғаннан кейін алты ай өткен соң келеді. (Серена Уильямстың немесе Твайла Тарптың өз нәтижелерін немесе рецензияларын жылына екі-ақ рет көретінін елестетіп көріңізші.) Дегенмен, менеджерлер қызметкерлерді осындай ыңғайсыз, ауыр кездесулер үшін кеңселеріне шақыруды тоқтатпайды.
Мүмкін, жақсырақ жолы бар шығар. Мүмкін, Дуглас Макгрегор және басқалар ұсынғандай, біз өзімізге өзіміз жұмыс өнімділігін шолуын жасауымыз керек. Ол үшін: Өз мақсаттарыңызды анықтаңыз — негізінен білім алу мақсаттары, сонымен қатар бірнеше өнімділік мақсаттары — содан кейін ай сайын өзіңізді кеңсеңізге шақырып, өзіңізге баға беріңіз. Істеріңіз қалай? Қай жерде қалыс қалып жатырсыз? Жақсырақ жұмыс істеу үшін сізге қандай құралдар, ақпарат немесе қолдау қажет болуы мүмкін?
- Кішігірім және үлкенірек мақсаттарды қойыңыз, сонда өзіңізді бағалау уақыты келгенде, сіз кейбір тапсырмаларды орындап үлгерген боласыз.
- Жұмысыңыздың әрбір аспектісі сіздің үлкен мақсатыңызбен қалай байланысты екенін түсінгеніңізге көз жеткізіңіз.
- Өте адал болыңыз. Бұл жаттығу өнімділікті жақсартуға және шеберлікке жетуге бағытталған, сондықтан егер сіз сәтсіздіктерді ақтап алсаңыз немесе қателіктеріңізден сабақ алудың орнына оларды жасырсаңыз, уақытыңызды босқа кетіресіз.
Егер мұны жалғыз жасау сізге қиын болса, тұрақты түрде құрдастарға негізделген «өзің жаса» шолулары үшін әріптестеріңіздің шағын тобын жинаңыз. Егер жолдастарыңыз шын мәнінде қамқор болса, олар сізге шындықты айтады және жауапкершілікті талап етеді. Бастықтарға қойылатын соңғы сұрақ: Неге сіздер барлық қызметкерлеріңізді мұны істеуге ынталандырмайсыздар?
ЖАНАМА ЖОЛМЕН ЖҮРУ АРҚЫЛЫ ТЫҒЫРЫҚТАН ШЫҒЫҢЫЗ (GET UNSTUCK BY GOING OBLIQUE)
Тіпті ішкі мотивациясы ең жоғары адамның өзі де кейде тығырыққа тіреледі. Сондықтан ментальды батпақтан шығудың қарапайым, оңай әрі қызықты жолы мінекей. 1975 жылы продюсер Брайан Ино мен суретші Питер Шмидт дедлайн кезінде туындайтын қысым сәттерін еңсеруге көмектесетін стратегиялары бар жүз картадан тұратын жинақты басып шығарды. Әр картада адамды ментальды тығырықтан шығаруға итермелейтін жалғыз, жиі түсініксіз сұрақ немесе мәлімдеме болады. (Кейбір мысалдар: [*EXAMPLE*]Ең жақын досыңыз не істер еді? Сіздің қателігіңіз жасырын ниет болды. Ең қарапайым шешім қандай? Қайталау — бұл өзгерістің бір түрі. Оңай нәрседен қашпаңыз.[*EXAMPLE*]) Егер сіз жобамен жұмыс істеп жатып, тоқтап қалсаңыз, палубадан Oblique (Жанама) картасын суырып алыңыз. Бұл «ми бомбалары» — сіз бақылай алмайтын шектеулерге қарамастан, ойыңызды ашық ұстаудың тамаша тәсілі. Сіз карталар жинағын мына жерден сатып ала аласыз немесе осы стратегиялардан шабыт алған Twitter аккаунттарының біріне жазыла аласыз: .
ШЕБЕРЛІККЕ БЕС ҚАДАМ ЖАҚЫНДАҢЫЗ
Шеберлікке жетудің бір кілті — Флорида штаты университетінің психология профессоры Андерс Эрикссон deliberate practice (саналы жаттығу) деп атайтын нәрсе. Бұл — белгілі бір салада жұмыс нәтижесін жақсартуға бағытталған өмір бойғы күш-жігер кезеңі. Саналы жаттығу — бұл күн сайын бірнеше миль жүгіру немесе әр таң сайын жиырма минут пианинода ойнау емес. Бұл әлдеқайда мақсатты, фокусталған және, иә, ауыр процесс. Он жыл бойы мына қадамдарды қайталап отырсаңыз, сіз нағыз шеберге айналуыңыз мүмкін:
- Саналы жаттығудың бір ғана мақсаты бар екенін есте сақтаңыз: нәтижені жақсарту. Эрикссонның айтуынша, аптасына бір рет теннис ойнайтын адамдар, егер әр уақытта бір нәрсені қайталай берсе, ешқандай ілгерілеуге қол жеткізбейді. Саналы жаттығу — бұл өнімділікті өзгерту, жаңа мақсаттар қою және әр жолы сәл биікке ұмтылу үшін өзіңізді күштеу.
- Қайталаңыз, қайталаңыз және тағы да қайталаңыз. Қайталау маңызды. Баскетбол жұлдыздары командалық жаттығудың соңында он рет еркін лақтыру жасамайды; олар бес жүз рет лақтырады.
- Тұрақты, сыни кері байланыс іздеңіз. Егер сіз ісіңіздің қалай жүріп жатқанын білмесеңіз, нені жақсарту керектігін де білмейсіз.
- Көмек қажет жерге аяусыз назар аударыңыз. Эрикссонның айтуынша, көбіміз қазірдің өзінде жақсы істейтін нәрселерімізбен жұмыс істегенді ұнатсақ, шеберлігін арттыратындар өздерінің әлсіз тұстарымен жұмыс істейді.
- Процестің ментальды және физикалық тұрғыдан қажытатынына дайын болыңыз. Сондықтан да оған өте аз адам бел байлайды, бірақ оның нәтижелі болуының себебі де осында.
УЭББЕРДЕН БІР ПАРАҚ, ҚАЛТАҢЫЗДАН БІР КАРТА АЛЫҢЫЗ
Алан Уэббер, Fast Company журналының негізін қалаушы, өзінің Rules of Thumb атты терең мағыналы кітабында сіздің автономия, шеберлік және мақсат жолында келе жатқаныңызды бағалауға арналған ақылды әрі қарапайым жаттығуды ұсынады. Бірнеше бос үш те бес дюймдік карталарды алыңыз. Карталардың біріне мына сұраққа жауабыңызды жазыңыз: Сізді таңертең не оятады? Енді картаның екінші жағына басқа сұрақтың жауабын жазыңыз: Сізді түнде не ұйықтатпайды? Әр жауапты бір сөйлемге дейін қысқартыңыз. Егер жауабыңыз ұнамаса, картаны тастап, өзіңіз қабылдай алатын нәрсені жасағанша қайта көріңіз. Содан кейін жазғаныңызды оқыңыз. Егер екі жауап та сізге мағына мен бағыт сезімін берсе, [MOTIVATION]«Құттықтаймын!»[MOTIVATION] дейді Уэббер. Оларды компас ретінде пайдаланыңыз, мезгіл-мезгіл олардың әлі де өзекті екенін тексеріп тұрыңыз. Егер жауаптарыңыздың бірі немесе екеуі де ұнамаса, жаңа сұрақ туындайды: Бұл бойынша не істемексіз?
ӨЗІҢІЗДІҢ МОТИВАЦИЯЛЫҚ ПОСТЕРІҢІЗДІ ЖАСАҢЫЗ
Бізді ынталандыруға тырысатын офистік постерлердің беделі онша емес. Бір әзілқой айтқандай: «Соңғы жиырма жыл ішінде мотивациялық постерлер әлемдегі жұмыс орындарына төзіп болмас азап шектірді». Бірақ кім біледі? Бәлкім, ең алғашқысы керемет болған шығар. Мүмкін, Францияның Ласко үңгіріндегі суреттер палеолит дәуіріндегі мотивациялық спикердің: «Егер қайда бара жатқаныңызды білсеңіз, ешқашан қате бұрылмайсыз» деген сөзі болар. Енді сізде қарсы тұруға (немесе сол ежелгі мұраны қайта жаңғыртуға) мүмкіндік бар. Көптеген веб-сайттардың арқасында сіз өзіңіздің мотивациялық постерлеріңізді жасай аласыз және енді себеттен шығып жатқан марғаулардың суреттерімен шектелудің қажеті жоқ. Бұл жаттығуды қалағаныңызша байсалды немесе күлкілі ете аласыз. Мотивация — бұл өте жеке нәрсе және қандай сөздер немесе бейнелер сізге әсер ететінін тек сіз ғана білесіз.
- Мына сайттардың кез келгенін көріңіз:
- Despair Inc () Big Huge Labs () Automotivator ()
Сізге сәл, э-э, мотивация беру үшін мен өзім жасаған екі постер:
Ұйымдарға арналған I типі: Компанияңызды, офисіңізді немесе тобыңызды жақсартудың тоғыз жолы
Сіз бас директор болсаңыз да, жаңа стажер болсаңыз да, I типіндегі мінез-құлықты қолдайтын қызықты, өнімді жұмыс орындарын құруға көмектесе аласыз. Мұнда ұйымыңызды өткен шақтан шығарып, Мотивация 3.0-дің жарқын әлеміне жетелеудің тоғыз жолы берілген.
«ҚОСЫМША ДӨҢГЕЛЕКТЕРІ» БАР 20 ПАЙЫЗДЫҚ УАҚЫТТЫ БАЙҚАП КӨРІҢІЗ
Сіз 20 пайыздық уақыттың кереметтері туралы оқыған боларсыз — бұл кезде ұйымдар қызметкерлерді жұмыс уақытының бестен бір бөлігін өздері қалаған кез келген жобаға жұмсауға ынталандырады. Егер сіз Gmail-ді қолдансаңыз немесе Google News оқысаңыз, осының нәтижелерін көрдіңіз. Бірақ бұл I типіндегі инновацияның барлық артықшылықтарына қарамастан, мұндай саясатты енгізу қорқынышты көрінуі мүмкін. Ол қанша тұрады? Егер ол іске аспаса ше? Егер сіз секемденіп тұрсаңыз, мынадай идея бар: неғұрлым қарапайым нұсқаны — «қосымша дөңгелектері» бар 20 пайыздық уақытты бастаңыз. Мысалы, 10 пайыздық уақыттан бастаңыз. Бұл бес күндік жұмыс аптасының бар болғаны бір түстен кейінгі уақыты. (Қайсысымыз жұмыста онсыз да сонша уақытты босқа өткізбедік дейсіз?) Оны мәңгілікке енгізудің орнына, алты ай бойы байқап көріңіз. Осы автономия аралын құру арқылы сіз адамдарға өздерінің тамаша идеяларын жүзеге асыруға және бос уақыттарын өнімдірек уақытқа айналдыруға көмектесесіз. Кім біледі? Сондағы біреу келесі Post-it стикерін ойлап табуы мүмкін.
ӘРІПТЕСТЕР АРАСЫНДАҒЫ «ОСЫ ҮШІН» (NOW THAT) МАРАПАТТАРЫН ЫНТАЛАНДЫРЫҢЫЗ
Солтүстік Каролина штатының Роли қаласындағы Kimley-Horn and Associates азаматтық инженерлік фирмасы I типі мақұлдайтын марапаттау жүйесін құрды: кез келген уақытта, рұқсат сұрамай-ақ, компаниядағы кез келген адам өз әріптесіне 50 доллар бонус бере алады. Фирманың адам ресурстары жөніндегі директоры Fast Company-ге: «Бұл жұмыс істейді, өйткені ол нақты уақыт режимінде жүреді және оны басшылық тағайындамайды», — деді. Ерекше нәрсе жасаған кез келген қызметкер бірнеше минут ішінде әріптестерінен баға алады. Бұл бонустар алдын ала шартталмаған «осы үшін» (now that) марапаттары болғандықтан, олар корпоративтік «сәбіздердің» жеті өлімші кемшілігінен ада болады. Және олар бастықтан емес, әріптестен келгендіктен, олардың мағынасы басқаша (және, бәлкім, тереңірек). Оларды тіпті ынталандырушы деп те айтуға болады.
АВТОНОМИЯ АУДИТІН ЖҮРГІЗІҢІЗ
Сіздің ұйымыңыздағы адамдарда қаншалықты автономия бар? Егер сіз көпшілік сияқты болсаңыз, сізде бұл туралы ешқандай түсінік жоқ шығар. Ешкімде жоқ. Бірақ мұны автономия аудиті арқылы білудің жолы бар. Бөліміңіздегі немесе командаңыздағы әрбір адамнан мына төрт сұраққа сандық рейтингпен (0-ден 10-ға дейінгі шкаланы қолдана отырып, 0 — «мүлдем жоқ», 10 — «өте көп» дегенді білдіреді) жауап беруін сұраңыз:
- Жұмыстағы тапсырмаларыңызға (негізгі міндеттеріңіз және күнделікті іс-әрекеттеріңіз) қатысты қаншалықты автономияңыз бар?
- Жұмыстағы уақытыңызға (мысалы, қашан келетініңіз, қашан кететініңіз және күнделікті сағаттарыңызды қалай бөлетініңіз) қатысты қаншалықты автономияңыз бар?
- Жұмыстағы командаңызға қатысты қаншалықты автономияңыз бар, яғни сіз әдетте бірге жұмыс істейтін адамдарды қаншалықты таңдай аласыз?
- Жұмыстағы техникаңызға (жұмысыңыздың негізгі міндеттерін нақты қалай орындайтыныңызға) қатысты қаншалықты автономияңыз бар?
Барлық жауаптардың анонимді болуын қадағалаңыз. Содан кейін нәтижелерді кестеге түсіріңіз. Қызметкерлердің орташа көрсеткіші қандай? Көрсеткіш 40 ұпайлық автономия шкаласының бір жеріне түседі (мұнда 0 — Солтүстік Корея түрмесі, ал 40 — Вудсток). Бұл санды адамдардың қабылдауымен салыстырыңыз. Мүмкін, бастық бәрінде еркіндік көп деп ойлаған болар, бірақ аудит орташа автономия рейтингінің небәрі 15 екенін көрсетті. Сондай-ақ тапсырма, уақыт, команда және техника бойынша бөлек нәтижелерді есептеңіз. Жақсы жалпы орташа көрсеткіш кейде белгілі бір саладағы мәселені жасыруы мүмкін. Мысалы, жалпы автономия рейтингі 27 болса, бұл жаман емес. Алайда, егер бұл орташа көрсеткіш тапсырма, техника және команда үшін әрқайсысы 8-ден тұрып, бірақ уақыт үшін тек 3 болса, сіз ұйымдағы автономияның әлсіз тұсын анықтадыңыз.
Ұйымдарды басқаратын адамдардың өз айналасындағы қызметкерлердің тәжірибесі туралы қаншалықты аз білетіні кейде таңғалдырады. Бірақ көшбасшылардың нақты деректерді көргенде істі басқаша істеуге дайын болатыны да сондай таңғаларлық. Автономия аудиті осыны істей алады. Егер аудитіңізге қызметкерлер автономияны арттыру туралы өз идеяларын жаза алатын бөлім қоссаңыз, сіз тіпті тамаша шешімдер таба аласыз.
БАҚЫЛАУДАН БАС ТАРТУҒА АРНАЛҒАН ҮШ ҚАДАМ
X типіндегі бастықтар бақылауды ұнатады. I типіндегі бастықтар бақылаудан бас тартады. Адамдарға жақсы жұмыс істеуі үшін қажет еркіндікті беру — әдетте дұрыс шешім, бірақ бұл әрдайым оңай емес. Егер сіз бақылауға құмар болып бара жатсаңыз, міне, өз игілігіңіз бен командаңыз үшін бақылауды босатуды бастаудың үш жолы:
- Адамдарды мақсат қоюға тартыңыз. Сіз өз мақсаттарыңызды өзіңіз қойғанды қалайсыз ба, әлде олардың сізге таңылғанын ба? Түсінікті. Неліктен сізбен бірге жұмыс істейтіндер басқаша болуы керек? Көптеген зерттеулер көрсеткендей, адамдар өздері қатысқан мақсаттарға жетуге әлдеқайда құлшыныспен кіріседі. Сондықтан қызметкерлерді процеске тартыңыз. Олар сізді таңғалдыруы мүмкін: адамдардың жиі сіз берген мақсаттардан да жоғары мақсаттары болады.
- Бақылаушы емес тілді қолданыңыз. Келесі жолы «тиіссің» немесе «керек» деп айтарда, оның орнына «ойланып көрші» немесе «қарастырып көрші» деп айтып көріңіз. Сөйлеудегі кішкене өзгеріс бағынудың орнына жұмысқа араласуды арттыруға көмектеседі және тіпті кейбір адамдардың қарсы шығу ниетін азайтуы мүмкін. Бұл туралы ойланып көріңіз. Немесе, тым болмаса қарастырып көріңіз, жарай ма?
- Қабылдау сағаттарын белгілеңіз. Кейде адамдарды кеңсеңізге шақыру керек болады. Бірақ кейде олардың өздері келуіне жағдай жасаған дұрыс. Колледж профессорларынан үлгі алып, аптасына бір-екі сағатты кестеңізден босатып қойыңыз, сол уақытта кез келген қызметкер келіп, ойындағы кез келген нәрсе туралы сөйлесе алатындай болсын. Сіздің әріптестеріңіз бұдан пайда көруі мүмкін, ал сіз жаңа нәрсе үйренуіңіз ықтимал.
«БҰЛ КІМНІҢ МАҚСАТЫ?» ОЙЫНЫН ОЙНАҢЫЗ
Бұл — қабылдау мен шындық арасындағы алшақтықты жоюға арналған тағы бір жаттығу. Командаңызды, бөліміңізді немесе мүмкін болса, мекемеңіздегі барлық қызметкерлерді жинаңыз. Әрқайсысына бос үш те бес дюймдік карта беріңіз. Содан кейін әр адамнан мына сұраққа бір сөйлеммен жауап жазуын сұраңыз: Біздің компанияның (немесе ұйымның) мақсаты не? Карталарды жинап алып, дауыстап оқыңыз. Олар сізге не айтады? Жауаптар ұқсас па, бәрі ортақ мақсатқа бағытталған ба? Әлде олар әртүрлі ме — кейбір адамдар бір нәрсеге, басқалары мүлдем басқа нәрсеге сене ме, ал кейбіреулері тіпті болжай да алмай ма? Мәдениет, сәйкестік және миссия туралы барлық әңгімелерге қарамастан, көптеген ұйымдар өз бизнесінің осы аспектісін бағалауда өте нашар жұмыс істейді. Бұл қарапайым сұраныс кәсіпорныңыздың жанына үңілуге мүмкіндік береді. Егер адамдар не істеп жатқанын не үшін істеп жатқанын білмесе, олардан оны істеуге ынталы болады деп қалай күтуге болады?
РЕЙХТІҢ ЕСІМДІК ТЕСТІН ҚОЛДАНЫҢЫЗ
АҚШ-тың бұрынғы еңбек министрі Роберт Б. Рейх ұйымның денсаулығын өлшеуге арналған ақылды, қарапайым (және тегін) диагностикалық құрал ойлап тапты. Ол қызметкерлермен сөйлескенде, олардың қолданатын есімдіктерін мұқият тыңдайды. Қызметкерлер өз компаниялары туралы «олар» дей ме, әлде «біз» дей ме? «Олар» деген сөз жұмысқа араласпаудың, тіпті бөлінудің белгілі бір деңгейін білдіреді. «Біз» керісінше — қызметкерлер өздерін маңызды әрі мағыналы нәрсенің бөлігі ретінде сезінетінін көрсетеді. Егер сіз бастық болсаңыз, бірнеше күн бойы айналаңыздағы адамдарды тек жиналыстар сияқты ресми орындарда ғана емес, дәліздер мен түскі ас кезінде де тыңдаңыз. Сіз «біз» ұйымысыз ба, әлде «олар» ұйымысыз ба? Айырмашылық маңызды. Барлығы автономияны, шеберлікті және мақсатты қалайды. Мәселе мынада: «біз» оған қол жеткізе аламыз, бірақ «олар» алмайды.
ІШКІ МОТИВАЦИЯҒА АРНАП ЖОБАЛАҢЫЗ
Интернет-гуру және автор Клей Ширки () ең табысты веб-сайттар мен электронды форумдардың ДНҚ-сында белгілі бір I типіндегі тәсіл бар екенін айтады. Олар жиі ішкі мотивацияны ояту үшін — жиі айқын түрде — жобаланған. Егер сіз Ширкиді тыңдасаңыз, онлайн қатысуыңызбен де солай істей аласыз:
- Адамдар қатысудан ләззат алатын орта құрыңыз.
- Пайдаланушыларға автономия беріңіз.
- Жүйені мүмкіндігінше ашық ұстаңыз.
Киберкеңістікте маңызды нәрсе физикалық кеңістікте де сондай маңызды. Өзіңізден сұраңыз: Жұмыс орныңыздың құрылымдық ортасы автономияға, шеберлікке және мақсатқа қалай ықпал етеді немесе оған қалай кедергі келтіреді?
ТОПТАР ҮШІН «АЛТЫНШАШ» ТАПСЫРМАЛАРЫН НАСИХАТТАҢЫЗ
Дерлік әрбір адам Goldilocks task («Алтыншаш» тапсырмасы) — тым оңай да, тым қиын да емес, керемет «ағын» (flow) сезімін сыйлайтын тапсырмадан қанағаттануды сезінді. Бірақ кейде командада жұмыс істегенде бұл тәжірибені қайталау қиынға соғады. Адамдар жиі өздерінің жақсы істей алатынын дәлелдеген жұмыстарын істей береді, ал кейбір бақытсыз адамдарға ешкім істегісі келмейтін, ағыны жоқ тапсырмалар жүктеледі. Топқа сәл «Алтыншаш» әсерін әкелудің бірнеше жолы:
- Әртүрлі командадан бастаңыз. Гарвардтан Тереза Амабайл кеңес бергендей: «Жұмыс топтарын адамдар бір-бірін ынталандыратын және бір-бірінен үйренетіндей етіп құрыңыз, олар білімі мен дайындығы жағынан біртекті болмасын. Сізге бір-бірінің идеяларын толықтыра алатын адамдар керек».
- Топты бәсекесіз аймаққа айналдырыңыз. Әріптестерді бәсекелестік жақсырақ жұмыс істеуге итермелейді деген үмітпен бір-біріне айдап салу сирек нәтиже береді және әрдайым дерлік ішкі мотивацияға нұқсан келтіреді. Егер сіз ынтымақтастық туралы айтқыңыз келсе, «коллаборация» немесе «кооперация» сөздерін таңдаңыз.
- Тапсырмаларды ауыстырып көріңіз. Егер біреу өзінің ағымдағы тапсырмасынан жалықса, ол өзі меңгерген дағдыларды басқа біреуге үйрете алатынын тексеріңіз. Содан кейін оның тәжірибелі команда мүшесінің жұмысының бір бөлігін ала алатынын қараңыз.
- Марапаттармен емес, мақсатпен жандандырыңыз. Команданы ортақ миссиядан артық ештеңе біріктірмейді. Адамдар ортақ істі — мейлі ол керемет нәрсе жасау болсын, сыртқы бәсекелестен асып түсу болсын немесе тіпті әлемді өзгерту болсын — неғұрлым көп бөліссе, сіздің тобыңыз соғұрлым терең қанағаттанарлық және үздік жұмыс істейтін болады.
КЕЛЕСІ КӨШПЕЛІ ЖИНАЛЫСЫҢЫЗДЫ «FEDEX КҮНІНЕ» АЙНАЛДЫРЫҢЫЗ
Компанияның көшпелі жиналыстарын елестетіңіз: рухты түсіретін мәжбүрлі көңіл көтеру, жасанды мораль, ыңғайсыз жігерлендіру сөздері, нашар билер және сенім жаттығулары. Әділдік үшін айтсақ, кейбір көшпелі жиналыстар қызметкерлерді қайта жұмысқа тартып, күш-қуатын қалпына келтіреді және маңызды мәселелер бойынша диалогты бастайды. Бірақ егер ұйымыңыздың жиналыстары нәтижесіз болса, келесі жиналысты FedEx Day (FedEx күнімен) ауыстырып көрмеске? Қызметкерлер өздері қалаған кез келген нәрсемен, қалаған тәсілмен және қалаған адамдарымен жұмыс істей алатын толық бір күнді бөліңіз. Оларға қажетті құралдар мен ресурстар бар екеніне көз жеткізіңіз. Және тек бір ережені енгізіңіз: адамдар келесі күні бірдеңе — жаңа идея, өнім прототипі немесе жақсартылған ішкі процесс — «жеткізуі» (deliver) керек. I типіндегі ұйымдар X типіндегі әріптестері сирек түсінетін нәрсені біледі: нақты қиындықтар бақыланатын демалысқа қарағанда әлдеқайда серпін береді.
Өтемақы Дзені: Адамдарға I типі бойынша ақы төлеу
Барлығы жақсы жалақы алғысы келеді. Мен де. Сіз де солай шығарсыз деп ойлаймын. Мотивацияның I типіндегі тәсілі төмен жалақыны немесе тек еріктілер еңбегін талап етпейді, бірақ ол еңбекақы төлеуге жаңа көзқарасты талап етеді.
Бұл жаңа көзқарасты өтемақы Дзені деп ойлаңыз: Мотивация 3.0-де ақшаны ең жақсы пайдалану — ақша мәселесін күн тәртібінен алып тастау.
Жалақы, жеңілдіктер мен бонустар адамның жұмыс өмірінде неғұрлым көрнекті орын алса, олар шығармашылыққа соғұрлым кедергі келтіріп, өнімділікті төмендетуі мүмкін. Эдвард Деси 3-тарауда түсіндіргендей, ұйымдар қызметкерлерді ынталандыру үшін ақша сияқты марапаттарды пайдаланғанда, олар ең көп демативті болады. Ең жақсы стратегия — өтемақыны дұрыс реттеп, сосын оны назардан тыс қалдыру. Тиімді ұйымдар адамдарға өтемақы туралы көбіне ұмытып, оның орнына жұмыстың өзіне назар аударуға мүмкіндік беретін мөлшерде және тәсілдермен ақы төлейді.
Мұнда үш негізгі әдіс берілген:
- ІШКІ ЖӘНЕ СЫРТҚЫ ӘДІЛДІКТІ ҚАМТАМАСЫЗ ЕТІҢІЗ
Кез келген өтемақы пакетінің ең маңызды аспектісі — әділдік. Мұнда әділдік екі түрлі болады: ішкі және сыртқы. Ішкі әділдік — адамдарға әріптестерімен сәйкес ақы төлеу дегенді білдіреді. Сыртқы әділдік — ұқсас ұйымдарда ұқсас жұмыс істейтін басқа адамдармен сәйкес ақы төлеу дегенді білдіреді.
Әділдіктің әр түрін қарастырайық. Айталық, сіз бен Фредтің кабиналары көршілес. Сіздердің жауапкершіліктеріңіз бен тәжірибелеріңіз шамамен бірдей делік. Егер Фред сізден әлдеқайда көп ақша тапса, сіз ренжисіз. Ішкі әділдіктің бұзылуына байланысты сіздің мотивацияңыз күрт төмендейді. Енді сіз бен Фред Fortune 200 компаниясында жұмыс істейтін он жылдық тәжірибесі бар аудиторсыңдар делік. Егер басқа Fortune 200 фирмаларындағы сондай тәжірибесі бар аудиторлар сіздердің жалақыларыңыздан екі есе көп табатынын білсеңіздер, сіз бен Фредтің мотивациясы қалпына келмейтіндей төмендейді. Компания сыртқы әділдік этикасын бұзды. (Бір маңызды толықтыру: I типі бойынша ақы төлеу барлығына бірдей сома төлеу дегенді білдірмейді. Егер Фредтің жұмысы қиынырақ болса немесе ол ұйымға сізден көбірек үлес қосса, ол көбірек алуға лайықты. Көптеген зерттеулер көрсеткендей, көп адам бұған қарсы емес. Неге? Өйткені бұл — әділ.)
Ішкі және сыртқы теңдікті дұрыс орнатудың өзі мотиватор емес. Бірақ бұл ақша мәселесін қайтадан күн тәртібіне шығармаудың және оны де-мотиватор етпеудің жолы.
2. ОРТАШАДАН КӨП ТӨЛЕҢІЗ
Егер сіз тиісті базалық сыйақыларды қамтамасыз етіп, ішкі және сыртқы әділдікті орнатсаңыз, Нобель сыйлығының лауреаты алғаш ұсынған стратегияны қолданып көріңіз. 1980-жылдардың ортасында, кейіннен экономика бойынша Нобель сыйлығын алған Джордж Акерлоф пен оның жұбайы, ол да экономист Джанет Йеллен, кейбір компаниялардың өз жұмысшыларына артық ақы төлейтінін байқаған. Сұраныс пен ұсыныс болжаған жалақыны төлеудің орнына, олар жұмысшыларына сәл көбірек берген. Бұл компаниялардың жанқиярлығынан немесе ақымақтығынан емес, олардың ақылдылығынан болды. Акерлоф пен Йеллен тамаша адамдарға нарық талап еткеннен сәл көбірек төлеу жақсы таланттарды тартуға, жұмыс күшінің тұрақсыздығын азайтуға және өнімділік пен моральдық рухты көтеруге көмектесетінін анықтады.
Жоғары жалақы іс жүзінде компанияның шығындарын азайтуы мүмкін.
«Орташадан көп төлеу» тәсілі «егер-онда» марапаттарын айналып өтудің, әділсіздік туралы алаңдаушылықты жоюдың және ақша мәселесін күн тәртібінен алып тастаудың тамаша жолы болуы мүмкін. Бұл — адамдарға жұмыстың өзіне назар аударуға мүмкіндік беретін тағы бір жол. Расында да, басқа экономистер қызметкерге базалық жалақының жоғары деңгейін беру тартымды бонус жүйесіне қарағанда жұмыс нәтижесі мен ұйымға берілгендікті арттыруға көбірек ықпал ететінін көрсетті.
Әрине, бұл жаттығудың табиғаты бойынша, орташадан жоғары төлеу сіздердің тек жартыңыз үшін ғана тиімді болады. Сондықтан бәсекелестеріңізден бұрын қимылдаңыз.
3. ЕГЕР СІЗ ӨНІМДІЛІК КӨРСЕТКІШТЕРІН ҚОЛДАНСАҢЫЗ, ОЛАРДЫ АУҚЫМДЫ, ӨЗЕКТІ ЖӘНЕ АЙЛА-ШАРҒЫҒА КӨНБЕЙТІН ЕТІҢІЗ
Елестетіп көріңізші, сіз өнім менеджерісіз және жалақыңыз негізінен келесі тоқсандағы сату мақсатына жетуге байланысты. Егер сіз ақылды болсаңыз немесе асырайтын отбасыңыз болса, сол көрсеткішке жетуге барыңызды саласыз. Сіз келесі тоқсан туралы, компанияның денсаулығы немесе фирманың зерттеулер мен әзірлемелерге жеткілікті инвестиция салып жатқаны туралы көп уайымдамайсыз. Егер қобалжысаңыз, тоқсандық мақсатқа жету үшін оңай жолдарды іздеуіңіз мүмкін.
Енді өнім менеджерісіз және жалақыңыз мына факторлармен анықталады деп елестетіңіз: келесі тоқсандағы сатылымдарыңыз; ағымдағы жылдағы сатылымдарыңыз; компанияның алдағы екі жылдағы кірісі мен пайдасы; тұтынушылардың қанағаттану деңгейі; жаңа өнімдер туралы идеялар және әріптестеріңіздің сізді бағалауы. Егер ақылды болсаңыз, сіз өз өніміңізді сатуға, тұтынушыларға қызмет көрсетуге, командаластарыңызға көмектесуге және, қысқасы, жақсы жұмыс істеуге тырысасыз. Көрсеткіштер әртүрлі болғанда, олармен айла-шарғы жасау қиынырақ болады.
Сонымен қатар, көрсеткіштерге жеткені үшін берілетін сыйақы тым үлкен болмауы керек. Мақсаттарға жетудің қайтарымы үлкен емес, орташа болса, ол адамдардың назарын тарылтуы немесе оларды қисық жолға түсуге итермелеуі екіталай.
Метрикалардың дұрыс жиынтығын табу қиын екені анық және ол ұйымдарға байланысты айтарлықтай ерекшеленеді. Кейбір адамдар тіпті ең мұқият калибрленген жүйені де айналып өтудің жолын табатыны сөзсіз. Бірақ керемет жұмыстың тұтастығын көрсететін әртүрлі өлшемдерді қолдану, жиі кері әсер ететін «егер-онда» сыйақыларын қаупі аздау «енді-міне» сыйақыларына айналдыра алады.
Ата-аналар мен педагогтарға арналған I тип: Балаларымызға көмектесудің тоғыз идеясы
Барлық балалар әуел баста қызыққұмар, өзін-өзі бағыттайтын I тип болып бастайды. Бірақ олардың көбі соңында қызығушылығы жоқ, көнгіш X типке айналады. Не болып жатыр? Мүмкін мәселе мектептерді басқарып, отбасыларға жетекшілік етіп отырған бізде — ересектерде шығар. Егер біз жастарды жаңа еңбек әлеміне дайындағымыз келсе және ең бастысы, олардың қанағаттанарлық өмір сүруін қаласақ, Мотивация 2.0-нің білім беру мен тәрбиеге деген ықпалын жоюымыз керек.
Өкінішке қарай, бизнестегі сияқты, ғылым білетін нәрсе мен мектептердің істеп жатқаны арасында алшақтық бар. Ғылым біледі (және сіз де 2-тарауды оқысаңыз, білесіз): егер мектеп жасына дейінгі балаға сурет салғаны үшін әдемі сертификат уәде етсеңіз, ол бала суретті сіз үшін салады да, кейін сурет салуға деген қызығушылығын жоғалтады. Осы дәлелдерге қарамастан және әлемдік экономика күнделікті емес, креативті, концептуалды қабілеттерді көбірек талап етіп отырғанда, тым көп мектептер қате бағытта кетіп барады. Олар күнделікті қайталанатын істерге, дұрыс жауаптарға және стандарттауға баса назар аударуда. Сондай-ақ олар «егер-онда» сыйақыларының тұтас бір арбасын сүйреп жүр: кітап оқығаны үшін пицца, сабаққа келгені үшін iPod, жақсы тест нәтижелері үшін ақша. Біз студенттерді қызықтырудың орнына, оларды сыйақымен көндіруге (compliance) мәжбүрлеп жатырмыз.
Біз бұдан жақсырақ істей аламыз. Істеуіміз керек те. Егер біз мектепте де, үйде де I типті балаларды тәрбиелегіміз келсе, оларға автономияға, шеберлікке және мақсатқа қарай жылжуға көмектесуіміз керек. Міне, осы сапарды бастаудың тоғыз жолы.
ҮЙ ЖҰМЫСЫ ҮШІН I ТИПТІҢ ҮШ БӨЛІМДІ ТЕСТІН ҚОЛДАНЫҢЫЗ
Балалардың рюкзактарындағы үй жұмыстары олардың білім алуына шынымен көмектесе ме? Әлде ол жай ғана жалған қатаңдық сезіміне қызмет етіп, олардың бос уақытын ұрлай ма? Мұғалімдер, кезекті уақытты қажет ететін тапсырманы бермес бұрын, оны мына I типті үй жұмысы тестінен өткізіп, өзіңізге үш сұрақ қойыңыз:
- Мен студенттерге бұл жұмысты қалай және қашан істеу керектігі бойынша қандай да бір автономия ұсынып отырмын ба?
- Бұл тапсырма жаңа, қызықты міндет ұсыну арқылы шеберлікті арттыра ма (сыныпта өткен нәрсені механикалық түрде қайталаудың орнына)?
- Менің студенттерім бұл тапсырманың мақсатын түсіне ме? Яғни, олар үйдегі осы қосымша іс-әрекеттің бүкіл сынып айналысып жатқан үлкен іске қалай үлес қосатынын көре ала ма?
Егер осы сұрақтардың кез келгеніне жауап «жоқ» болса, тапсырманы өзгерте аласыз ба? Ал ата-аналар, сіздер үй тапсырмаларына кейде қарап, олардың көнуді (compliance) ме, әлде қызығушылықты (engagement) арттыратынын тексересіздер ме? Балаларымыздың уақытын мағынасыз жаттығуларға жұмсамайық. Аздап ойланып, күш салсақ, біз үй жұмысын үйде оқуға айналдыра аламыз.
FEDEX КҮНІН ӨТКІЗІҢІЗ
4-тарауда біз Atlassian бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясының өз жұмыс орнына қалай автономия енгізгенін білдік: олар әр тоқсан сайын бір күнді бөліп, қызметкерлер кез келген жобамен, қалаған адамдарымен және қалаған тәсілдерімен жұмыс істей алады. Неге мұны студенттеріңізбен немесе тіпті өз ұл-қыздарыңызбен байқап көрмеске? Бір толық оқу күнін (немесе отбасылық демалыс күнін) бөліп, балалардан шешілуі керек мәселе немесе қолға алынатын жоба ойлап табуды сұраңыз. Алдын ала оларға қажет болуы мүмкін құралдарды, ақпаратты және керек-жарақтарды жинауға көмектесіңіз. Сосын оларға еркіндік беріңіз. Келесі күні таңертең олардан сыныпқа немесе отбасына өздерінің жаңалықтары мен тәжірибелері туралы есеп беруін сұраңыз. Бұл Project Runway сияқты — тек балалар жобаны өздері ойлап табады, ал күннің соңындағы сыйақы — жасаған нәрселерімен және үйренгендерімен бөлісу мүмкіндігі.
«ӨЗІҢ ЖАСА» (DIY) ТАБЕЛЬДЕРІН БАЙҚАҢЫЗ
Тым көп студенттер мектеп табалдырығын бір-ақ мақсатпен аттайды: жақсы баға алу. Көбінесе бұл мақсатқа жетудің ең жақсы жолы — бағдарламаға бағыну, тәуекелдерден қашу және мұғалім қалаған жауаптарды ол қалаған форматта ұсыну. Жақсы бағалар көнгіштік үшін берілетін сыйақыға айналады, бірақ оқудың өзіне онша қатысы болмайды. Сонымен қатар, бағалары төмен студенттер өздерін сәтсіз санап, оқуға деген талпынысын тоқтатады.
I типті тәсіл басқаша. Табельдер — бұл әлеуетті жүлде емес, студенттерге олардың ілгерілеуі туралы пайдалы кері байланыс беру тәсілі. I типті студенттер кері байланыс алудың ең жақсы жолы өз ілгерілеуін өзі бағалау екенін түсінеді.
Сонымен, DIY (өзің жаса) табелімен тәжірибе жасап көріңіз. Семестрдің басында студенттерден оқудағы басты мақсаттарын тізіп жазуды сұраңыз. Сосын, семестр соңында олардан өз табельдерін жасауды және ілгерілеуі туралы бір-екі параграфтық шолу жазуды сұраңыз. Олар қай жерде жетістікке жетті? Қай жерде қалыс қалды? Оларға тағы не үйрену керек? Студенттер өздерінің DIY табельдерін толтырғаннан кейін, оларға мұғалімнің табелін көрсетіңіз және екеуін салыстыру олардың шеберлікке бара жатқан жолы туралы әңгіменің бастауы болсын. Тіпті студенттерді ата-аналар мен мұғалімдер конференцияларына қосуға болады. (Ата-аналар: Егер балаңыздың мұғалімі бұл DIY табельдеріне келіспесе, оны үйде өзіңіз жасап көріңіз. Бұл мектептің балаңыздың ішкі баптауларын өзгертіп, оны I типтен X типке айналдыруына жол бермеудің тағы бір жолы.)
БАЛАЛАРҒА АҚША ЖӘНЕ ҮЙ ШАРУАЛАРЫН БЕРІҢІЗ — БІРАҚ ОЛАРДЫ БІРІКТІРМЕҢІЗ
Балаларға қалта ақшасының пайдалы болу себебі: Өз ақшасының болуы және оны қалай сақтау немесе жұмсау керектігін шешу белгілі бір деңгейде автономия береді және оларды ақшаға жауапкершілікпен қарауға үйретеді.
Үй шаруаларының балалар үшін пайдалы болу себебі: Шаруалар балаларға отбасының өзара міндеттемелерге негізделгенін және отбасы мүшелері бір-біріне көмектесуі керектігін көрсетеді.
Қалта ақшасын үй шаруаларымен біріктірудің балалар үшін зиян болу себебі: Ақшаны шаруалардың орындалуымен байланыстыру арқылы ата-аналар қалта ақшасын «егер-онда» сыйақысына айналдырады. Бұл балаларға анық (және қате) хабарлама жібереді: ақы төленбесе, өзін сыйлайтын ешбір бала үстелді жаюға, қоқысты шығаруға немесе төсегін жинауға өз еркімен келіспейді. Бұл моральдық және отбасылық міндеттемені кезекті коммерциялық мәмілеге айналдырады және отбасы үшін жағымсыз жұмысты істеудің жалғыз себебі — ақы алу деп үйретеді. Бұл екі жақсы нәрсені біріктіру көбірек емес, азырақ нәтиже беретін жағдай. Сондықтан қалта ақшасы мен шаруаларды бөлек ұстаңыз, сонда қоқыс жәшігі босатылуы мүмкін. Ең бастысы, балаларыңыз принциптер мен пайданың арасындағы айырмашылықты үйрене бастайды.
МАҚТАУ ҰСЫНЫҢЫЗ... ДҰРЫС ТӘСІЛМЕН
Дұрыс жасалса, мақтау — балаларға кері байланыс пен ынта берудің маңызды жолы. Бірақ қате жасалса, мақтау креативтілікті басып, ішкі мотивацияны тұншықтыратын кезекті «егер-онда» сыйақысына айналуы мүмкін.
Психолог Кэрол Дуэктің және осы саладағы басқалардың күшті жұмыстары I типті мінез-құлықты ынталандыратын мақтау ұсынудың нұсқаулығын береді:
- Интеллектті емес, күш-жігер мен стратегияны мақтаңыз. Дуэктің зерттеулері көрсеткендей, ақылдылығы үшін мақталған балалар көбінесе әрбір кездесу олардың шынымен ақылды екенін тексеретін тест деп санайды. Сондықтан ақымақ болып көрінбеу үшін олар жаңа қиындықтардан бас тартып, ең оңай жолды таңдайды. Керісінше, күш-жігер мен қажырлы жұмыс шеберлік пен өсуге әкелетінін түсінетін балалар жаңа, қиын тапсырмаларды қабылдауға дайын болады.
- Мақтауды нақтылаңыз. Ата-аналар мен мұғалімдер балаларға олардың нәтижелері туралы пайдалы ақпарат беруі керек. Оларды жалпылама сөздермен мақтаудың орнына, олардың нақты не істегенін айтыңыз.
- Оңашада мақтаңыз. Мақтау — бұл марапаттау рәсімі емес, кері байланыс. Сондықтан оны оңашада, жеке айтқан дұрыс.
- Мақтауды тек негізді себеп болғанда ғана ұсыныңыз. Баланы алдамаңыз. Ол жасанды мақтауды қас-қағым сәтте байқап қояды. Шынайы болыңыз немесе үндемеңіз. Егер сіз шектен тыс мақтасаңыз, балалар оны өтірік және еңбексіз келген деп қабылдайды. Сонымен қатар, шектен тыс мақтау шеберлікке ұмтылудың орнына мақтау алуды мақсатқа айналдыратын кезекті «егер-онда» сыйақысы болып табылады.
БАЛАЛАРҒА ЖАЛПЫ КӨРІНІСТІ КӨРУГЕ КӨМЕКТЕСІҢІЗ
Стандартталған тесттерге, бағаларға және «егер-онда» сыйақыларына бағытталған білім беру жүйелерінде студенттер көбінесе не үшін істеп жатқандарын білмейді. Оларға жалпы көріністі көрсету арқылы мұны өзгертіңіз. Олар не оқыса да, мына сұрақтарға жауап бере алатынына көз жеткізіңіз: Мен мұны не үшін үйреніп жатырмын? Бұл мен қазір өмір сүріп жатқан әлемге қалай қатысты? Содан кейін сыныптан шығып, олардың оқып жатқандарын іс жүзінде қолданыңыз. Егер олар испан тілін үйренсе, оларды сол тілде сөйлей алатын кеңсеге, дүкенге немесе қоғамдық орталыққа апарыңыз. Егер олар геометрияны оқып жатса, оларға мектепке немесе үйге қосымша құрылыс салудың архитектуралық жоспарын сыздырыңыз. Егер олар тарихты оқыса, үйренгендерін жаңалықтардағы оқиғаға қолдануды сұраңыз. Мұны төртінші R (reading, writing, arithmetic... and relevance) — оқу, жазу, арифметика... және өзектілік деп ойлаңыз.
ОСЫ БЕС I ТИПТІ МЕКТЕПТІ ҚАРАҢЫЗ
Дүние жүзіндегі мектептердің көпшілігі әлі де Мотивация 2.0 операциялық жүйесіне негізделгенімен, бірқатар болашақты ойлайтын педагогтар жастардың үшінші драйвқа толы екенін бұрыннан түсінген. Міне, Америка Құрама Штаттарындағы үлгі алуға болатын тәжірибелері мен шабыттандыратын оқиғалары бар бес I типті мектеп.
- Big Picture Learning. 1996 жылдан бастап Род-Айленд штатының Провиденс қаласында өзінің флагмандық мемлекеттік жоғары мектебі — Met ашылғаннан бері, Big Picture Learning бағынуды талап етудің орнына қызығушылықты дамытатын орындар ашып келеді. Екі ардагер білім беру инноваторы Деннис Литтки мен Эллиот Уошор негізін қалаған Big Picture — бұл қазір АҚШ-та студенттерді өз біліміне өздері жауапты ететін алпыстан астам мектебі бар коммерциялық емес ұйым. Big Picture балалары негізгі білімді алады. Бірақ олар сол негіздерді қолданады және тәжірибелі ересек тәлімгердің жетекшілігімен қауымдастықта нақты жұмыс істеу арқылы басқа дағдыларды меңгереді. Оңай айналып өтуге болатын Мотивация 2.0 өлшемдерінің орнына, Big Picture балалары ересектер сияқты бағаланады — жұмыс өнімділігі, жеке презентациялар, күш-жігер, көзқарас және жұмыс орнындағы мінез-құлық бойынша. Met және басқа Big Picture мектептеріндегі студенттердің көпшілігі — дәстүрлі мектептер дұрыс қызмет көрсете алмаған аз қамтылған және азшылық топтағы балалар. Осы инновациялық I типті тәсілдің арқасында олардың 95 пайыздан астамы мектепті бітіріп, колледжге түседі. Қосымша ақпарат алу үшін <http://www.bigpicture.org> сайтына өтіңіз. (Толық ақпарат: Мен 2007 жылдан бері Big Picture директорлар кеңесінде ақысыз негізде қызмет етіп келемін.)
- Sudbury Valley School. Массачусетс штатының Фрамингем қаласындағы осы тәуелсіз мектепке қарап, кішкентай балалардың нағыз автономиясы болғанда не болатынын көріңіз. Барлық адамдар табиғатынан қызыққұмар және оқудың ең жақсы түрі оны білім алушының өзі бастағанда болады деген болжамға сүйене отырып, Sudbury Valley мектебі өз студенттеріне оқу тапсырмасын, уақытын және техникасын толық бақылауға береді. Мұғалімдер мен қызметкерлер оларға жоспарларын жүзеге асыруға көмектесу үшін сонда болады. Бұл мектепте қызығушылық (engagement) — ереже, ал бағыну (compliance) — нұсқа емес. Қосымша ақпарат алу үшін <http://www.sudval.org> сайтына өтіңіз.
- The Tinkering School. Мектептен гөрі зертханаға ұқсайтын бұл жазғы бағдарламаны компьютер маманы Гевер Талли жасаған. Ол 7-ден 17 жасқа дейінгі балаларға қызықты заттармен айналысуға және керемет дүниелер құрастыруға мүмкіндік береді. Калифорнияның Монтара қаласындағы штаб-пәтерінде Таллидің «шеберлері» мыналарды жасап шығарды: жұмыс істейтін зип-лайндар, мотоциклдер, тіс щеткасы-роботтар, американдық төбешіктер және адамдарды көтере алатын пластик пакеттерден жасалған көпірлер. Көбіміз балаларымызды Калифорнияға бір апталық шеберлікке жібере алмаймыз, бірақ бәріміз «Балаларыңызға рұқсат беруіңіз керек бес қауіпті нәрсені» үйрене аламыз. Сондықтан Таллидің 2007 жылғы осы аттас TED Talk видеосын тыңдауға тоғыз минут бөліңіз. Содан кейін балаларыңызға қалта пышағын, электр құралдарын және сіріңке беріп, оларға кедергі жасамай шетке тұрыңыз. Қосымша ақпарат алу үшін <http://www.tinkeringschool.com> сайтына өтіңіз (Таллидің сөзіне сілтеме бар).
- Puget Sound Community School. Sudbury және Big Picture сияқты, Вашингтон штатының Сиэтл қаласындағы бұл шағын тәуелсіз мектеп студенттеріне түбегейлі автономия береді, дәстүрлі мектептердің «барлығына бір өлшем» тәсілін жоққа шығарады. Әрбір студенттің өз кеңесшісі болады, ол оның жеке коучы ретінде қызмет етіп, оқу мақсаттарын айқындауға көмектеседі. Мектеп сабақ уақыты мен студенттер жасаған жеке зерттеу жобаларының, сондай-ақ студенттер ойлап тапқан қоғамдық жұмыстардың қоспасынан тұрады. Жасөспірімдер көбінесе кампустан тыс жерде болғандықтан, олар өздерінің оқуының шынайы әлемде мақсаты бар екенін анық сезінеді. Олар баға қуудың орнына кеңесшілерден, мұғалімдерден және құрдастарынан жиі, бейресми кері байланыс алып отырады. Қосымша ақпарат алу үшін <http://www.pscs.org> сайтына өтіңіз.
- Montessori Schools. Доктор Мария Монтессори ХХ ғасырдың басында балалардың табиғи қызығушылығы мен ішкі білім алуға деген құштарлығын бақылағаннан кейін Монтессори оқыту әдісін жасап шығарды. Оның үшінші драйв туралы алғашқы түсінігі негізінен мектепке дейінгі және бастауыш жастағы балаларға арналған дүниежүзілік мектептер желісін тудырды. Монтессори білімінің көптеген негізгі қағидалары Мотивация 3.0 принциптерімен үндеседі: балалар табиғи түрде өзін-өзі бағыттайтын оқумен және тәуелсіз зерттеумен айналысады; мұғалімдер лектор немесе команда беруші емес, сол оқудың бақылаушысы мен үйлестірушісі (facilitator) болуы керек; балалар табиғатынан қарқынды зейін қою, шоғырлану және ағын (flow) кезеңдерін бастан кешіруге бейім, ал ересектер оны бөлемеуге тырысуы керек. Монтессори мектептері орта және жоғары сынып деңгейінде сирек кездескенімен, әрбір мектеп, педагог және ата-ана оның ұзақ мерзімді әрі сәтті тәсілінен үйрене алады. Сонымен қатар, Монтессориді зерттей отырып, I типті мінез-құлықты ынталандыратын тағы екі оқыту тәсілін қарап шығыңыз: жас балаларды оқытуға арналған Реджио Эмилия философиясы және Вальдорф мектептері. Қосымша ақпарат алу үшін мына веб-сайттарға кіріңіз: <http://www.amshq.org>, <http://www.montessori-ami.org>, <http://www.reggioalliance.org>, <http://www.reggiochildren.it> және <http://www.awsna.org>.
«АНШКУЛЕРЛЕРДЕН» (UNSCHOOLERS) САБАҚ АЛЫҢЫЗ
АҚШ-та үй жағдайында оқыту (homeschooling) қозғалысы соңғы жиырма жылда таңқаларлық қарқынмен өсіп келеді. Бұл қозғалыстың ең жылдам дамып келе жатқан сегменті — «аншкулерлер» (unschoolers), яғни ресми оқу бағдарламасын қолданбайтын, оның орнына балаларына өздерін қызықтыратын нәрсені зерттеуге және үйренуге мүмкіндік беретін отбасылар. Аншкулерлер білім беруде I типті тәсілді алғашқылардың бірі болып қабылдады. Олар жастарға не үйренетінін және оны қалай үйренетінін өздері шешуге мүмкіндік беру арқылы автономияны ынталандырады. Олар балаларға өздерін қызықтыратын тақырыптарға қалағанша уақыт бөлуге және қалаған деңгейде тереңдеуге мүмкіндік беру арқылы шеберлікті қолдайды. Егер аншкулинг сіз немесе балаларыңыз үшін болмаса да, осы білім беру инноваторларынан бір-екі нәрсені үйренуге болады. Джон Тейлор Гаттоның Dumbing Us Down атты тамаша кітабын оқудан бастаңыз. Home Education Magazine журналы мен оның веб-сайтына қараңыз. Содан кейін интернеттегі басқа да көптеген аншкулинг сайттарын тексеріңіз. Қосымша ақпарат алу үшін <http://www.johntaylorgatto.com>, <http://www.homeedmag.com> және <http://www.sandradodd.com/unschooling> сайттарына өтіңіз.
СТУДЕНТТЕРДІ МҰҒАЛІМДЕРГЕ АЙНАЛДЫРЫҢЫЗ
Бір нәрсені меңгерген-меңгермегеніңізді білудің ең жақсы жолдарының бірі — оны біреуге үйретуге тырысу. Студенттерге осындай мүмкіндік беріңіз. Сыныптағы әрбір оқушыға сіз оқып жатқан ауқымды тақырыптың әртүрлі аспектілерін тапсырыңыз, содан кейін олар үйренгендерін кезекпен сыныптастарына үйретсін. Олар тақырыпты меңгерген соң, басқа сыныптарды, мұғалімдерді, ата-аналарды немесе мектеп әкімшілігін шақырып, олардың үйретері бар екенін көрсету арқылы аудиторияны кеңейтіңіз.
Сондай-ақ, оқу жылының басында студенттерден олардың жеке құштарлықтары мен білетін салалары туралы сұраңыз. Өз мамандарыңыздың тізімін жасаңыз және қажет болған жағдайда оқу жылы бойы оларға жүгініңіз. Мұғалімдер жиналған сынып — бұл білім алушылар жиналған сынып.
I типтің оқу тізімі: Он бес маңызды кітап
Автономия, шеберлік және мақсат — адам болмысының ажырамас бөлігі, сондықтан психологтардан бастап журналистерге, жазушыларға дейінгі көптеген авторлардың осы үш элементті зерттеп, олардың біздің өміріміз үшін мәнін үңгігені таңқаларлық емес. Авторлардың алфавиттік ретімен орналасқан бұл кітаптар тізімі толық емес, бірақ ол I типті өмірді қалыптастырғысы келетіндер үшін жақсы бастау нүктесі болып табылады.
Шектеулі және шексіз ойындар: Өмірді ойын және мүмкіндік ретінде көру (Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility) АВТОРЫ: ДЖЕЙМС П. КАРС (JAMES P. CARSE)
Дінтанушы ғалым Карс өзінің талғампаз шағын кітабында ойынның екі түрін сипаттайды. Шектеулі ойынның жеңімпазы мен соңы болады; мақсаты — жеңіске жету. Шексіз ойынның жеңімпазы да, соңы да болмайды; мақсаты — ойынды жалғастыру. Карс түсіндіргендей, жеңіске жету мүмкін емес ойындар біз жұмыста немесе қарым-қатынаста ойнап жүрген «жеңіс-жеңіліс» ойындарына қарағанда әлдеқайда тиімді.
I типті түсінік: Шектеулі ойыншылар шекара ішінде ойнайды; шексіз ойыншылар шекаралармен ойнайды.
Талант асыра бағаланған: Әлемдік деңгейдегі орындаушыларды басқалардан не ерекшелейді (Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else) АВТОРЫ: ДЖЕФФ КОЛВИН (GEOFF COLVIN)
Өз ісінде жай ғана жақсы адамдар мен нағыз шеберлердің арасында қандай айырмашылық бар? Fortune журналының қызметкері Колвин дәлелдерді зерттеп, жауаптың үш бөліктен тұратынын көрсетеді: жаттығу, жаттығу және тағы да жаттығу. Бірақ бұл кез келген жаттығу емес, дейді ол. Құпиясы — әдейі жаттығуда (deliberate practice), яғни жиі қайталанатын, ақыл-ойды қажет ететін, көбінесе жағымсыз, бірақ сөзсіз тиімді жұмыста.
I типті түсінік: Егер сіз өз бизнесіңіздің сарапшысы болуды мақсат етіп қойсаңыз, сіз қазір істемейтін көптеген нәрселерді бірден істей бастайтын едіңіз.
Ағын: Оңтайлы тәжірибе психологиясы (Flow: The Psychology of Optimal Experience) АВТОРЫ: МИХАЙ ЧИКСЕНТМИХАЙИ (MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)
Өзіңіз жақсы көретін нәрсе үшін көп еңбек ету керек екеніне Чиксентмихайдың оңтайлы тәжірибелер туралы көрнекті кітабынан артық дәлел табу қиын. Ағын біз өзімізді бақылауда, мақсатқа толы және «аймақта» сезінетін қуанышты сәттерді сипаттайды. Сондай-ақ ол адамдардың тіпті ең жағымсыз тапсырмаларды қалай қызықты, пайдалы сынақтарға айналдырғанын көрсетеді.
I типті түсінік: Біздің әдеттегі сенімімізге қайшы... өміріміздегі ең жақсы сәттер — бұл пассивті, қабылдағыш, босаңсыған уақыттар емес, бірақ егер біз оларға жету үшін көп еңбек еткен болсақ, ондай тәжірибелер де жағымды болуы мүмкін. Ең жақсы сәттер әдетте адамның денесі немесе ақыл-ойы қиын әрі құнды нәрсеге қол жеткізу үшін ерікті түрде шегіне дейін ширыққанда болады.
Чиксентмихайдың идеялары туралы көбірек білу үшін оның басқа үш кітабын қараңыз: Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life; Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention; және классикалық Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play.
Біз не үшін істейміз: Өз-өзіңді мотивациялауды түсіну (Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation) АВТОРЫ: ЭДВАРД Л. ДЕСИ МЕН РИЧАРД ФЛАСТ (EDWARD L. DECI WITH RICHARD FLASTE)
1995 жылы Эдвард Деси өзінің күшті теорияларын қалың көпшілікке таныстырған шағын кітап жазды. Түсінікті, оқылатын тілде ол бақылауға негізделген қоғамның шектеулерін талқылайды, өзінің маңызды эксперименттерінің төркінін түсіндіреді және өміріміздің көптеген салаларында автономияны қалай дамыту керектігін көрсетеді.
I типті түсінік: Көптеген адамдар қоятын: «Мен адамдарды қалай оқуға? жұмыс істеуге? үй шаруаларын істеуге? немесе дәрілерін ішуге ынталандырамын?» деген сұрақтар — қате сұрақтар. Олар қате, өйткені бұл мотивация — адамдардың өзі істейтін нәрсе емес, оларға істелетін нәрсе дегенді білдіреді.
Ойлау тәсілі: Табыстың жаңа психологиясы (Mindset: The New Psychology of Success) АВТОРЫ: КЭРОЛ ДУЭК (CAROL DWECK)
Стэнфордтық Дуэк ондаған жылдар бойғы зерттеулерін қарапайым жұп идеяға айналдырады. Адамдарда екі түрлі ойлау тәсілі болуы мүмкін, дейді ол. Бекітілген ойлау тәсілі (fixed mindset) бар адамдар өздерінің таланттары мен қабілеттері тасқа қашалған деп санайды. Өсу ойлау тәсілі (growth mindset) бар адамдар өз таланттары мен қабілеттерін дамытуға болады деп сенеді. Бекітілген ойлау тәсілі әрбір кездесуді өздерінің лайықтылығын тексеретін тест ретінде көреді. Өсу ойлау тәсілі дәл сол кездесулерді жақсарту мүмкіндігі ретінде көреді. Дуэктің хабарламасы: Өсу жолын таңдаңыз.
I типті түсінік: Кітапта және сондай-ақ оның <http://www.mindsetonline.com> сайтында Дуэк бекітілген ойлау тәсілінен өсу ойлау тәсіліне өтудің нақты қадамдарын ұсынады:
- Сіздің төзімділігіңізге нұқсан келтіруі мүмкін бекітілген ойлау тәсілінің дауысын тыңдауды үйреніңіз.
- Қиындықтарды кедергі ретінде емес, өзіңізді дамыту мүмкіндігі ретінде қабылдаңыз.
- Өсу тілін қолданыңыз — мысалы: «Мен мұны қазір істей алатыныма сенімді емеспін, бірақ уақыт пен күш жұмсап үйрене аламын деп ойлаймын».
Сосын біз соңына жеттік (Then We Came to the End) АВТОРЫ: ДЖОШУА ФЕРРИС (JOSHUA FERRIS)
Бұл қара юморға толы дебюттік роман — X типіндегі жұмыс орнының адамның жігерін құм қылатын салдары туралы сақтандыру хикаясы. Чикагодағы аты аталмаған жарнама агенттігінде адамдар нақты жұмыс істеуден гөрі, тегін пончиктерді жеуге және кеңсе креслоларын иемденуге көбірек уақыт жұмсайды, сонымен бірге олардың бәрі дәліз бойымен «испанша жүруден» (жұмыстан шығарылудың кеңселік сленгі) қорқып, мазасызданады.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Олар біздің гүлдерімізді, жазғы күндерімізді және бонустарымызды тартып алды, бізде жалақы мен жұмысқа қабылдауға мораторий жарияланды, ал адамдар бөлшектелген қуыршақтар сияқты есіктен ұшып шығып жатты. Бізде әлі де бір үміт бар еді: лауазымның өсу мүмкіндігі. Жаңа атақ: рас, ол ақша әкелмеді, билік әрдайым дерлік елес еді, ал оны беру — басшылықтың бізді бүліктен сақтау үшін ойлап тапқан арзан әрі қулық айласы болатын. Бірақ арамыздағы біреудің аббревиатурасы жоғарылағаны туралы хабар тарағанда, сол адам сол күні сәл тынышталып, әдеттегіден ұзағырақ түскі ас ішіп, қолында сауда сөмкелерімен оралатын, түстен кейін телефонмен ақырын сөйлесіп, сол кеште қалаған уақытында кетіп қалатын. Ал біздің қалғанымыз «Әділетсіздік» пен «Белгісіздік» атты асқақ тақырыптарда электронды хаттарды алға-артқа ұшырып отыратынбыз.
Жақсы жұмыс: Кемелдік пен этика тоғысқанда
ХАУАРД ГАРДНЕР, МИХАЙ ЧИКСЕНТМИХАЙИ ЖӘНЕ УИЛЬЯМ ДЕЙМОН
Толассыз нарықтық күштер мен найзағайдай жылдам технологиялар заманында жақсы жұмысты қалай істеуге болады? Үш негізгі мәселені қарастыру арқылы: кәсібіңіздің миссиясы, оның стандарттары немесе озық тәжірибелері және сіздің жеке болмысыңыз. Бұл кітап негізінен генетика мен журналистика салаларындағы мысалдарға бағытталғанымен, оның тұжырымдарын өзгермелі уақыттың соққысына ұшыраған көптеген кәсіптерге қолдануға болады. Авторлар сонымен қатар жақсы жұмыстың үлгісін көрсететін тұлғалар мен мекемелерді анықтау бойынша жұмыстарын өздерінің веб-сайтында жалғастыруда: .
I типі бойынша түсінік: Егер сіз таңертең оянып, жұмысқа барудан қорықсаңыз, өйткені күнделікті режим бұдан былай сіздің стандарттарыңызды қанағаттандырмаса, не істейсіз?
- Қазіргі ықпал ету аясынан тыс жерлерге шығу үшін өз салаңыздағы немесе одан тыс адамдармен топтар немесе форумдар ашыңыз.
- Кәсіби құндылықтарыңызды растау немесе жаңа нұсқаулықтар әзірлеу үшін қолданыстағы ұйымдармен жұмыс істеңіз.
- Өз ұстанымыңызды білдіріңіз. Бұл қауіпті болуы мүмкін, әрине, бірақ этикалық себептермен жұмыстан кету кәсіби мақсаттарыңыздан бас тарту дегенді білдірмейді.
Алшақтаушылар: Жетістік хикаясы
МАЛКОЛЬМ ГЛАДУЭЛЛ
Бірқатар қызықты әрі шебер баяндалған хикаялар арқылы Гладуэлл «өз-өзін жасаған адам» идеясын тас-талқан етеді. Жетістік әлдеқайда күрделірек, дейді ол. Жас канадалық хоккейшілерден бастап Билл Гейтске және Битлз тобына дейінгі жоғары жетістікке жеткендер — көбінесе өз салаларының шебері болуға көмектескен мәдениеттің, уақыттың, демографияның және сәттіліктің жасырын артықшылықтарының жемісі. Бұл кітапты оқу сізді өз жолыңызды қайта бағалауға мәжбүр етеді. Ең бастысы, бұл сізді соншама көп адам осындай артықшылықтардан айырылғанда, біз қаншама адами әлеуетті жоғалтып жатқанымыз туралы ойландырады.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Тоғыздан беске дейінгі аралықта бізді бақытты ететін нәрсе — қанша ақша табатынымыз емес. Бұл — жұмысымыздың бізге қанағат сыйлайтын-сыйламайтынында. Егер мен сізге жылына 75 000 доллар алатын сәулетші болу мен өміріңіздің соңына дейін жылына 100 000 долларға жол ақысын жинау орнында жұмыс істеудің бірін таңдауды ұсынсам, қайсысын таңдар едіңіз? Меніңше, біріншісін, өйткені шығармашылық жұмыста күрделілік, автономия және күш пен нәтиже арасындағы байланыс бар, бұл біздің көбіміз үшін ақшадан да қымбат.
Бәсекелестер командасы: Авраам Линкольннің саяси данышпандығы
ДОРИС КЕРНС ГУДВИН
Өзінің қызықты танымал тарихында Гудвин Авраам Линкольнді I типіндегі мінез-құлықтың үлгісі ретінде көрсетеді. Ол құқық пен саясатта шеберлікке жету үшін барын салып жұмыс істеді. Ол өзінің ең мықты бәсекелестеріне билік пен автономия берді. Және ол құлдықты тоқтату мен одақты сақтап қалу сияқты жоғары мақсатқа негізделген көшбасшылық стилін қалыптастырды.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Гудвин Линкольннің I типіндегі көшбасшылық дағдыларына тоқталады. Олардың ішінде:
- Ол өзін өзі әлсіз салаларда озық болған бәсекелестермен қоршауға жетерліктей өзіне сенімді болды.
- Ол басқа адамдардың көзқарастарын шын ниетімен тыңдады, бұл оған өзінің күрделі пікірлерін қалыптастыруға көмектесті.
- Ол лайықтыларға тиісті бағасын берді және жауапкершілікті өз мойнына алудан қорықпады.
Әуесқойлар: Төрт жас жігіттің хикаясы және олардың Олимпиада алтынына ұмтылысы
ДЭВИД ХАЛБЕРСТАМ
Бір топ адамды ешқандай ақшалай өтемақы немесе даңқ уәде етілмеген спорт түрі үшін айтып жеткісіз физикалық ауырсыну мен қажыуға не мәбүр етеді? Бұл — Халберстамның 1984 жылғы АҚШ-тағы есу сынақтары туралы тартымды баяндауының өзегінде жатқан сұрақ. Бұл кітап ішкі мотивацияның отына көз жүгіртуге мүмкіндік береді.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Атлеттерді Принстонға ешқандай чартерлік ұшақтар немесе автобустар жеткізген жоқ. Автобустан қонақүй сөресіне дейін багажды таситын және тамақтану уақытында тек келіп, қол қоюды ұйымдастыратын команда менеджерлері де болмады. Бұл — жолай көлікке міну мен қарызға алынған төсектер әлемі еді, ал тамақ, егер тегін табылмаса, қатты ашыққан жас жігіттермен барынша үнемделді.
Сыйлықтармен жазаланғандар: Алтын жұлдыздардың, ынталандыру жоспарларының, «А» бағаларының, мақтаулар мен басқа да паралардың мәселесі
АЛФИ КОН
Бұрынғы мұғалім Кон қоғамның Б.Ф. Скиннердің «мұны істесең, ананы аласың» деген бихевиоризм теориясын соқыр қабылдауына қарсы шығады. 1993 жылғы бұл кітап мектепті, жұмысты және жеке өмірді қамти отырып, сыртқы мотиваторларды айыптайды және оларсыз әлемнің тартымды бейнесін салады.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Сыйлықтар адамдарды ынталандыра ма? Әрине. Олар адамдарды сыйлық алуға ынталандырады.
Кон ата-ана тәрбиесі, білім беру және мінез-құлық туралы он бір кітап, сондай-ақ осы тақырыпта ондаған мақалалар жазған — олардың бәрі қызықты әрі ойландырарлық. Оның веб-сайтында қосымша ақпарат бар: .
Бір кездері жүгіруші болған
КІШІ ДЖОН Л. ПАРКЕР
Алғаш рет 1978 жылы жарық көрген және адал жанкүйерлердің арқасында ұмытылмаған Паркердің романы қашықтыққа жүгіру психологиясына қызықты көзқарас ұсынады. Колледж миляшысы Квентон Кэссидидің хикаясы арқылы біз шеберлікке жетудің қаншалықты қиын екенін және оған қол жеткізген кездегі толқынысты көреміз.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Ол діни себептермен емес, жарыстарда жеңіске жету үшін, жерді жылдам басып өту үшін жүгірді. Тек серіктестерінен ғана емес, өзінен де артық болу үшін. Бір апта немесе бір жыл бұрынғыға қарағанда секундтың оннан біріне, бір дюймге, екі футқа немесе екі ярдқа жылдамырақ болу үшін. Ол үш өлшемді әлем (егер Уақыт төртінші өлшем болса, ол да оның иелігінде еді) тарапынан оған қойылған физикалық шектеулерді жеңуге тырысты. Егер ол өзіндегі әлсіздікті, қорқақтықты жеңе алса, қалғанына алаңдамайтын еді; ол өздігінен келеді.
Өнер соғысы: Кедергілерді бұзып өтіп, ішкі шығармашылық шайқастарда жеңіске жетіңіз
СТИВЕН ПРЕССФИЛД
Пресфилдтің бұл қуатты кітабы — шығармашылық еркіндікке кедергі келтіретін бөгеттер туралы данагөй толғаныс және біз керемет бір нәрсе жасауға бел буғанда туындайтын қарсылықты жеңудің рухты шайқас жоспары. Егер сіз шеберлікке барар жолда жылдам серпін іздесеңіз, бұл дәл сол кітап.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Бәлкім, адамзат еркіндікке әлі дайын емес шығар. Еркіндік ауасы біз тыныс алу үшін тым сирек шығар. Егер еркіндікпен өмір сүру оңай болса, мен бұл тақырыпта бұл кітапты жазбас едім. Сократ баяғыда көрсеткендей, парадокс мынада: шын мәнінде еркін адам тек өз-өзін меңгеру деңгейіне қарай ғана еркін болады. Ал өз-өзін басқара алмайтындар өздерін басқаратын қожайындарды табуға мәжбүр болады.
Мэверик: Әлемдегі ең ерекше жұмыс орнының артындағы сәттілік хикаясы
РИКАРДО СЕМЛЕР
Көптеген бастықтар бақылауға құмар (control freaks) болса, Семлер бірінші «автономияға құмар» (autonomy freak) адам болуы мүмкін. Ол Бразилияның Semco өндірістік фирмасын бірқатар түбегейлі қадамдар арқылы өзгертті. Ол басқарушылардың көбін жұмыстан шығарды, лауазым атауларын жойды, компанияның үш мың қызметкеріне өз жұмыс уақыттарын белгілеуге мүмкіндік берді, маңызды шешімдерде бәріне дауыс беру құқығын берді, тіпті кейбір жұмысшыларға өз жалақыларын өздері анықтауға рұқсат берді. Нәтиже: Семлердің (басқармайтын) басшылығымен Semco соңғы екі онжылдықта жылына 20 пайызға өсті. Бұл кітап Семлердің соңғы «Жеті күндік демалыс» (The Seven-Day Weekend) еңбегімен бірге оның өзгеше әрі тиімді философиясын қалай іске асыруға болатынын көрсетеді.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Мен Semco-дағы әрбір адамның өзіне-өзі жеткілікті болғанын қалаймын. Компания кез келген жеке тұлғаға, әсіресе маған тым тәуелді болмайтындай етіп ұйымдастырылған (бұл біз үшін дәл сөз емес шығар). Ұзақ сапарлардан оралғанда екі рет кабинетімнің көшірілгенін және әр жолы оның кішірейгенін мақтан тұтамын.
Бесінші пән: Үйренуші ұйымның өнері мен тәжірибесі
ПИТЕР М. СЕНГЕ
Өзінің менеджмент классикасында Сенге оқырмандарды автономды ойлау мен болашаққа деген ортақ пайымдаулар тек ынталандырылып қана қоймай, ұйымның денсаулығы үшін өмірлік маңызды деп саналатын үйренуші ұйымдармен таныстырады. Сенгенің бес пәні I типіндегі мінез-құлыққа ақылды ұйымдастырушылық серік ұсынады.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Жеке шеберлігі жоғары адамдар өздері үшін ең маңызды нәтижелерді жүйелі түрде жүзеге асыра алады — іс жүзінде олар өз өміріне суретшінің өнер туындысына қарағанындай қарайды. Олар мұны өмір бойы оқуға берілгендік арқылы жасайды.
Гуруларды тыңдаңыз: Мәселені түсінетін алты бизнес ойшылы
I типіндегі ойлауды қабылдайтын компаниялардың тізімі өте қысқа болғанымен, мұндай ұйымдарды құрудың жоспарлары қолжетімді. Төмендегі алты бизнес ойшылы автономияны, шеберлікті және мақсатты алға тартатын ұйымдарды жобалау бойынша ақылды нұсқаулар береді.
ДУГЛАС МАКГРЕГОР
Кім: Әлеуметтік психолог және MIT Sloan менеджмент мектебінің алғашқы профессорларының бірі. Оның 1960 жылғы атақты «Кәсіпорынның адами жағы» (The Human Side of Enterprise) кітабы менеджмент тәжірибесіне аса қажетті гуманизм лебін әкелді.
Үлкен идея: X теориясы мен Y теориясына қарсы. Макгрегор адам мінез-құлқы туралы әртүрлі болжамдарға негізделген менеджменттің екі түрлі тәсілін сипаттады. Ол X теориясы деп атаған бірінші тәсіл адамдар күш жұмсаудан қашады, тек ақша мен қауіпсіздік үшін жұмыс істейді, сондықтан оларды бақылау керек деп есептеді. Ол Y теориясы деп атаған екінші тәсіл жұмыс адам баласы үшін ойын немесе демалыс сияқты табиғи нәрсе, бастамашылық пен шығармашылық кең таралған, және егер адамдар мақсатқа берілген болса, олар жауапкершілікті өздері іздейді деп есептеді. Ол Y теориясы неғұрлым дәл және түбінде тиімдірек тәсіл екенін алға тартты.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Менеджерлер маған бағыныштылардың «қазіргі кезде» жауапкершілікті алғысы келмейтіні туралы жиі шағымданады. Осы менеджерлердің бағыныштыларының, кейде өздерінен екі немесе үш деңгей төмен адамдардың күнделікті жұмысына қалай үнемі бақылау жасайтынын көру мен үшін қызықты болды.
Қосымша ақпарат: 3-тарауда түсіндіргенімдей, «Кәсіпорынның адами жағы» — Мотивация 3.0-дің маңызды негізі. Макгрегор бұл кітапты толық елу жыл бұрын жазса да, оның бақылау шектеулері туралы бақылаулары әлі де ақылды, жаңа және өзекті.
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР
Кім: Жиырмасыншы ғасырдағы ең ықпалды менеджмент ойшылы. Ол таңқаларлық қырық бір кітап жазды, екі ұрпақ СЕО-ларының ойлауына әсер етті, АҚШ Президентінің Бостандық медалін алды және қазір оның атымен аталатын Клэрмонт магистратура университетінің бизнес мектебінде отыз жыл бойы сабақ берді.
Үлкен идея: Өзін-өзі басқару. Друкердің негізгі үлесі бір ғана идея емес, Джим Коллинз жазғандай, бір алып артықшылығы бар бүкіл еңбектер жиынтығы: олардың барлығы дерлік негізінен дұрыс. Друкер білім қызметкері (knowledge worker) терминін ойлап тапты, коммерциялық емес сектордың өсуін болжады және бизнес стратегиясында тұтынушының бірінші кезектегі маңыздылығын атап өткен алғашқылардың бірі болды. Бірақ ол бизнесті басқару туралы ойларымен танымал болғанымен, мансабының соңына қарай Друкер келесі шекараны көрсетті: өзін-өзі басқару. Жеке адамның өмір сүру ұзақтығының артуы мен жұмыс қауіпсіздігінің төмендеуіне байланысты жеке тұлғалар өздерінің күшті жақтары қайда екенін, не қоса алатынын және өз жұмысын қалай жақсарта алатынын терең ойлануы керек. Ол 2005 жылы қайтыс болар алдында жазғандай, өзін-өзі басқару қажеттілігі адами істерде төңкеріс жасауда.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Білім қызметкерлерінен өз міндеттері мен оның нәтижелерін анықтауды талап ету қажет, өйткені білім қызметкерлері автономды болуы тиіс... қызметкерлерден өз жұмыс жоспарларын ойластырып, содан кейін оларды тапсыруын сұрау керек. Мен не нәрсеге назар аударамын? Жауапкершілікті өз мойныма алатын қандай нәтижелер күтілуде? Қандай мерзімде?
Қосымша ақпарат: Друкер көптеген кітаптар жазды және ол туралы да көп жазылды, бірақ оның идеяларын іс жүзінде қолдану үшін 366 түсінік пен әрекет нүктесін беретін шағын жауһар — «Күнделікті Друкер» (The Daily Drucker) кітабынан бастаған жөн. Өзін-өзі басқару тақырыбы бойынша Друкердің 2005 жылғы Harvard Business Review-дегі «Өзін-өзі басқару» (Managing Oneself) мақаласын оқыңыз. Оның еңбектерінің сандық мұрағатына қол жеткізу үшін мына сайтты тексеріңіз: .
ДЖИМ КОЛЛИНЗ
Кім: Бүгінгі таңдағы бизнестегі ең беделді дауыстардың бірі және «Мәңгілікке құрылған» (Built to Last, Джерри Порраспен бірге), «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) және жақында шыққан «Қалайша алыптар құлайды» (How the Mighty Fall) кітаптарының авторы. Стэнфорд бизнес мектебінің бұрынғы профессоры, қазір Боулдерде, Колорадо штатында өзінің менеджмент зертханасын басқарады.
Үлкен идея: Өздігінен ынталану және ұлылық. Адамдарды ынталандыруға күш жұмсау — негізінен уақытты босқа кетіру, деп жазды Коллинз «Жақсыдан ұлыға» кітабында. Егер сіздің автобусыңызда дұрыс адамдар болса, олар өздігінен ынталанады. Нақты сұрақ: Адамдардың ынтасын түсірмейтіндей етіп қалай басқаруға болады?
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Коллинз өздігінен ынталану гүлденетін мәдениетті құрудың төрт негізгі тәжірибесін ұсынады:
- Жауаптармен емес, сұрақтармен бастаңыз.
- Мәжбүрлеумен емес, диалог пен пікірталаспен айналысыңыз.
- Кінәлаусыз «аутопсия» (талдау) жүргізіңіз.
- «Қызыл жалауша» механизмдерін құрыңыз. Басқаша айтқанда, қызметкерлер мен тұтынушылар мәселені анықтағанда, бұл туралы айтуды жеңілдетіңіз.
Қосымша ақпарат: Коллинздің веб-сайтында () оның жұмысы туралы көбірек ақпарат, сондай-ақ тамаша диагностикалық құралдар, нұсқаулықтар мен видеолар бар.
КЕЙЛИ РЕССЛЕР ЖӘНЕ ДЖОДИ ТОМПСОН
Кім: Best Buy компаниясының бұрынғы екі кадр маманы, олар өздерінің СЕО-сын жұмысты ұйымдастырудың түбегейлі жаңа тәсілін қолданып көруге көндірді. Олар өз тәжірибелері туралы «Неге жұмыс істеу нашар және оны қалай түзетуге болады» (Why Work Sucks and How to Fix It) кітабын жазды және қазір жеке консалтингтік фирмасын басқарады.
Үлкен идея: Тек нәтижеге негізделген жұмыс ортасы. 4-тарауда сипатталған ROWE қызметкерлерге қашан, қайда және қалай жұмыс істейтініне толық автономия береді. Жалғыз маңызды нәрсе — нәтиже.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] ROWE-нің негізгі қағидаларының арасында: Барлық деңгейдегі адамдар өз уақытын, тұтынушының уақытын немесе компанияның уақытын босқа кетіретін кез келген әрекетті тоқтатады. Қызметкерлер кез келген тәсілмен жұмыс істеу еркіндігіне ие. Кез келген жиналыс міндетті емес. Жұмыс кестелері жоқ.
Қосымша ақпарат: ROWE туралы көбірек ақпаратты олардың веб-сайтынан біле аласыз: .
ГЭРИ ХЭМЕЛ
Кім: BusinessWeek мәліметінше, бизнес стратегиясы бойынша әлемдегі жетекші сарапшы. Ол ықпалды «Болашақ үшін бәсекелестік» (Competing for the Future) кітабының тең авторы, Лондон бизнес мектебінің профессоры және Калифорнияда орналасқан MLab директоры, мұнда ол менеджментті реформалаудың үлкен міндеттерін («moon shots for management») басқарады.
Үлкен идея: Менеджмент — ескірген технология. Хэмел менеджментті іштен жанатын қозғалтқышпен салыстырады — бұл дамуын негізінен тоқтатқан технология. 1960-жылдардағы СЕО-ны уақыт машинасына салып, 2010 жылға жіберсеңіз, дейді Хэмел, сол СЕО бүгінгі менеджмент рәсімдерінің көбі бір-екі ұрпақ бұрынғы корпоративтік өмірді басқарғандардан аз өзгергенін көрер еді. Бұл таңқаларлық емес, деп түсіндіреді Хэмел. Қазіргі менеджменттің негізгі құралдары мен әдістерінің көбі 19-ғасырда туған адамдармен ойлап табылған. Шешімі? Бұл ескірген технологияны түбегейлі жаңарту.
[*IMPORTANT*]I типі бойынша түсінік:[*IMPORTANT*] Келесі жолы жиналыста адамдар жұмыс күшінен өнімділіктің тағы бір өсімін қалай сығып алуды талқылап жатқанда, былай деп сұрап көріңіз: «Қызметкерлерімізден қандай мақсатпен және кімнің игілігі үшін өздерін арнауды сұрап жатырмыз? Біз олардың бастамасына, қиялына және құштарлығына шын мәнінде лайықты мақсатқа берілдік пе?»
Қосымша ақпарат: Хэмелдің «Менеджменттің болашағы» (The Future of Management, Билл Бринмен бірге) кітабы маңызды еңбек. Хэмелдің идеялары мен зерттеулері туралы көбірек білу үшін және сайттарын қараңыз.
I типіндегі фитнес жоспары: Жаттығуға ынталанудың (және оны сақтаудың) төрт кеңесі
Бұл кітаптың мұқабасында жүгіруші бейнеленген және бұл кездейсоқ емес. Жүгіру I типіндегі мінез-құлықтың барлық элементтерін қамтуы мүмкін. Ол автономды. Ол сізге шеберлікке ұмтылуға мүмкіндік береді. Ал онымен айналысатын және одан ең көп ләззат алатын адамдар көбінесе жоғары мақсатқа қарай жүгіреді — өз шектеулерін сынау немесе сау әрі сергек болу. Ішкі мотивация рухын өміріңіздің басқа саласына енгізуге көмектесу үшін, I типі бойынша формада болудың төрт кеңесін ұсынамыз.
- [*IMPORTANT*]Өз мақсаттарыңызды белгілеңіз.[*IMPORTANT*] Стандартты жаттығу жоспарын қабылдамаңыз. Өз қажеттіліктеріңізге және фитнес деңгейіңізге бейімделген жоспар құрыңыз. (Бұл бойынша маманмен жұмыс істеуге болады, бірақ соңғы шешімді сіз қабылдайсыз.) Бихевиоризм ғылымы көрсеткендей, сыртқы себептермен салмақ тастағысы келетіндер көбінесе өз мақсаттарына жетеді, бірақ нысаналы оқиға аяқталған бойда салмақты қайта қосып алады. Ал неғұрлым ішкі мақсаттарды көздейтіндер ұзақ мерзімді перспективада айтарлықтай жақсы нәтижелерге қол жеткізеді.
- [*IMPORTANT*]Жүгіру жолынан бас тартыңыз.[*IMPORTANT*] Егер сізге жүгіру жолдары шын мәнінде ұнамаса, әрине. Егер спорт залға бару ауыр міндет сияқты көрінсе, «ағын» (flow) сәттерін тудыратын өзіңізге ұнайтын фитнес түрін табыңыз. Сойер эффектісін өз пайдаңызға қолданыңыз және жаттығуыңызды ойынға айналдырыңыз.
- [*IMPORTANT*]Шеберлікті есте сақтаңыз.[*IMPORTANT*] Бір нәрседе жақсара түсу — жаңартылатын энергияның тамаша көзі. Сондықтан уақыт өте келе жақсартуға болатын әрекетті таңдаңыз. Қиындықты үнемі арттырып отыру және өзіңізге батыл міндеттер қою арқылы сіз сол энергияны жаңартып отыра аласыз.
- [*IMPORTANT*]Өзіңізді дұрыс марапаттаңыз.[*IMPORTANT*] Егер қиын болса, Stickk () сайтын қолданып көріңіз. Бірақ жалпы алғанда, өзіңізді «егер-онда» (if-then) сыйлықтарымен алдамаңыз. Оның орнына, жаттығудан кейін өзіңізді массажбен қуанту сияқты «енді-солай» (now-that) марапатын қолданыңыз.
Drive: Қысқаша шолу
Мұнда сіз «Drive» кітабының үш түрлі түйіндемесін таба аласыз. Оны сөйлесу тақырыптары немесе есте сақтау құралы ретінде қарастырыңыз.
TWITTER ТҮЙІНДЕМЕСІ «Сәбіз бен таяқ» — өткен ғасырдың еншісі. «Drive» 21-ғасырдағы жұмыс үшін бізге автономияға, шеберлікке және мақсатқа ауысу керек екенін айтады.
КЕШКІ ОТЫРЫСҚА АРНАЛҒАН ТҮЙІНДЕМЕ (COCKTAIL PARTY SUMMARY)
Мотивацияға келгенде, ғылымның білетіні мен бизнестің істейтіні арасында үлкен алшақтық бар. Біздің сыртқы, «сәбіз бен таяқ» әдісіне негізделген қазіргі бизнес операциялық жүйеміз тиімсіз, тіпті жиі зиян келтіреді. Бізге жаңарту (upgrade) қажет. Ғылым бұған жол көрсетеді. Бұл жаңа тәсіл үш маңызды элементтен тұрады: (1) Автономия — өз өмірімізді өзіміз басқаруға деген ұмтылыс; (2) Шеберлік — маңызды істе жақсара түсуге деген құштарлық; және (3) Мақсат — өзімізден де жоғары әрі маңыздырақ нәрсеге қызмет етуге деген құлшыныс.
Drive
ТАРАУЛАР БОЙЫНША ҚЫСҚАША МАЗМҰНЫ
Кіріспе: Гарри Харлоу мен Эдвард Десидің жұмбақ басқатырғыштары
Адам баласында аштық, шөл және жыныстық құмарлық сияқты биологиялық драйв бар. Сондай-ақ, бізде қоршаған ортадағы марапаттар мен жазаларға жауап беру сияқты бұрыннан белгілі тағы бір драйв бар. Бірақ жиырмасыншы ғасырдың ортасында бірнеше ғалым адамдарда үшінші драйв — кейбіреулер «ішкі мотивация» деп атайтын нәрсе бар екенін аша бастады. Бірнеше онжылдық бойы мінез-құлық жөніндегі ғалымдар осы үшінші драйвтың динамикасын зерттеп, оның күшін түсіндіріп келеді. Өкінішке орай, бизнес бұл жаңа түсінікке әлі ілесе алмай жатыр. Егер біз компанияларымызды нығайтып, өмірімізді жоғарылатқымыз келсе және әлемді жақсартқымыз келсе, ғылымның білетіні мен бизнестің істейтіні арасындағы алшақтықты жоюымыз керек.
БІРІНШІ БӨЛІМ. ЖАҢА ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ЖҮЙЕ
1-тарау. Мотивация 2.0-нің өрлеуі мен құлдырауы
Қоғамдар, компьютерлер сияқты, операциялық жүйелерге ие — бұл бәрі жұмыс істейтін көрінбейтін нұсқаулар мен протоколдар жиынтығы. Бірінші адамзаттық операциялық жүйені — Мотивация 1.0 деп атасақ — ол тек аман қалуға бағытталған еді. Оның мұрагері, Мотивация 2.0, сыртқы марапаттар мен жазаларға негізделді. Бұл жиырмасыншы ғасырдағы күнделікті тапсырмалар үшін жақсы жұмыс істеді. Бірақ жиырма бірінші ғасырда Мотивация 2.0 біздің істерімізді қалай ұйымдастыратынымызбен, ол туралы қалай ойлайтынымызбен және оны қалай орындайтынымызбен үйлеспейтінін көрсетіп отыр. Бізге жаңарту керек.
2-тарау. «Сәбіз бен таяқтың» (жиі) жұмыс істемеуінің жеті себебі...
«Сәбіз бен таяқ» біздің үшінші драйвымызбен кездескенде, оғаш нәрселер бола бастайды. Дәстүрлі «егер-онда» марапаттары біз қалаған нәтижені азайтуы мүмкін: олар ішкі мотивацияны сөндіріп, өнімділікті төмендетіп, шығармашылықты тұншықтырып, жақсы мінез-құлықты ығыстырып шығара алады. Сондай-ақ олар біз қаламайтын нәрселерді көбейтуі мүмкін: этикаға жатпайтын мінез-құлықты ынталандырып, тәуелділік тудырып, қысқа мерзімді ойлауды қалыптастырады. Бұлар — қазіргі операциялық жүйеміздегі қателер (bugs).
2а-тарау. ...және олардың жұмыс істейтін ерекше жағдайлары
«Сәбіз бен таяқ» мүлдем жаман емес. Олар ережеге негізделген күнделікті тапсырмалар үшін тиімді болуы мүмкін, өйткені мұнда бұзылатын ішкі мотивация аз және тұншықтыратын шығармашылық жоқ. Егер марапат берушілер бұл тапсырманың не үшін қажет екенін түсіндіріп, оның іш пыстырарлық екенін мойындаса және адамдарға оны қалай орындау керектігі бойынша автономия берсе, олар тіпті тиімдірек болады. Шығармашылықты қажет ететін концептуалды тапсырмалар үшін марапаттар, әсіресе «егер-онда» түріндегілер, өте қауіпті. Бірақ тапсырма орындалғаннан кейін берілетін «енді-осы» (noncontingent) марапаттары шығармашылық жұмыстар үшін қолайлы болуы мүмкін, әсіресе егер олар өнімділік туралы пайдалы ақпарат берсе.
3-тарау. I түрі және Х түрі
Мотивация 2.0 көбіне Х түріндегі мінез-құлыққа тәуелді болды және оны дамытты — бұл ішкі қанағаттанудан гөрі сыртқы тілектермен қозғалатын және әрекеттің өзіне емес, оның әкелетін сыртқы марапаттарына бағытталған мінез-құлық. Жиырма бірінші ғасырдағы бизнестің бірқалыпты жұмыс істеуі үшін қажетті жаңарту — Мотивация 3.0 — I түріндегі мінез-құлыққа сүйенеді. I түріндегі мінез-құлық сыртқы марапаттарға емес, әрекеттің өзінен алатын ішкі қанағаттануға көбірек мән береді. Кәсіби жетістік пен жеке қанағаттану үшін біз өзімізді және әріптестерімізді Х түрінен I түріне көшіруіміз керек. Жақсы жаңалық: I түрі туа бітпейді, ол қалыптасады және мұндай мінез-құлық жоғары өнімділікке, мықты денсаулыққа және жалпы әл-ауқаттың артуына әкеледі.
ЕКІНШІ БӨЛІМ. ҮШ ЭЛЕМЕНТ
4-тарау. Автономия
Біздің табиғи күйіміз — автономды және өз бетінше бағыт ұстану. Өкінішке орай, басқарудың ескірген түсініктерін қоса алғанда, әртүрлі жағдайлар бұл табиғи күйді өзгертіп, бізді I түрінен Х түріне айналдыруға тырысады. I түріндегі мінез-құлық пен жоғары өнімділікті ынталандыру үшін бірінші талап — автономия. Адамдарға тапсырма (не істейтіні), уақыт (қашан істейтіні), команда (кіммен істейтіні) және техника (қалай істейтіні) бойынша автономия қажет. Автономияны, кейде тіпті радикалды түрде ұсынатын компаниялар бәсекелестерінен асып түсіп жатыр.
5-тарау. Шеберлік
Мотивация 2.0 бағынуды (compliance) талап етсе, Мотивация 3.0 қатысуды (engagement) қажет етеді. Тек толық беріліп жұмыс істеу ғана шеберлікке — маңызды нәрседе жақсара түсуге — әкеледі. Ал шеберлікке ұмтылу, біздің үшінші драйвымыздың маңызды, бірақ жиі ұйықтап жатқан бөлігі, қазіргі экономикада жол табу үшін өте маңызды болып отыр. Шеберлік «ағын» (flow) күйінен — біз кездесетін қиындықтар мен біздің қабілеттеріміз мінсіз сәйкес келетін оңтайлы тәжірибеден басталады. Сондықтан ақылды жұмыс орындары күнделікті әрекеттерді «Алтыншаш» (Goldilocks) тапсырмаларымен — тым қиын да емес, тым оңай да емес істермен толықтырады. Бірақ шеберліктің үш ерекше ережесі бар. Шеберлік — бұл ойлау жүйесі: ол өз қабілеттеріңді шектеулі емес, шексіз жетілдіруге болатын нәрсе ретінде көруді талап етеді. Шеберлік — бұл азап: ол күш-жігерді, табандылықты және саналы жаттығуды талап етеді. Және шеберлік — бұл асимптота: оған толық жету мүмкін емес, бұл оны бір мезгілде ренжітетін де, өзіне баурайтын да етеді.
6-тарау. Мақсат
Адамдар өз табиғаты бойынша мақсатты — өздерінен де үлкен әрі ұзаққа созылатын істі іздейді. Бірақ дәстүрлі бизнес мақсатты ұзақ уақыт бойы «сәндік бұйым» ретінде қарастырып келді. Алайда, бұл жағдай өзгеріп жатыр. Мотивация 3.0-де мақсатты максималдандыру пайданы максималдандырумен қатар бағыттаушы принципке айналуда. Ұйымдар ішінде бұл жаңа мақсат мотиві үш түрде көрініс табады: мақсатқа жету үшін пайданы қолданатын жоспарларда; жеке мүддеден де жоғары нәрсеге баса назар аударатын сөздерде; және адамдарға өз шарттарымен мақсатқа ұмтылуға мүмкіндік беретін саясаттарда. Пайданы максималдандыруды мақсатты максималдандырумен ұштастыру біздің бизнесімізді жаңартуға және әлемімізді қайта құруға мүмкіндік береді.
Drive
Drive: Глоссарий
Мотивацияға деген жаңа көзқарас ол туралы сөйлесу үшін жаңа сөздікті талап етеді. Міне, сіздің ресми Drive сөздігіңіз.
Базалық марапаттар (Baseline rewards): Еңбекақы, келісімшарттық төлемдер, жеңілдіктер және өтемақының төменгі шегі болып табылатын бірнеше артықшылықтар. Егер біреудің базалық марапаттары жеткіліксіз немесе әділетсіз болса, оның назары өз жағдайының әділетсіздігіне немесе мазасыздыққа аударылады, бұл кез келген мотивацияны өте қиындатады.
FedEx күндері (FedEx Days): Аустралиялық Atlassian бағдарламалық қамтамасыз ету компаниясы жасаған бұл бір күндік автономия жарылысы қызметкерлерге кез келген мәселені шешуге мүмкіндік береді және 24 сағаттың соңында нәтижесін бүкіл компанияға көрсетеді. Неге бұлай аталған? Өйткені сіз бір түнде бір нәрсені жеткізуіңіз (deliver) керек.
«Алтыншаш» тапсырмалары (Goldilocks tasks): Тапсырмалар тым оңай да, тым қиын да емес болатын «алтын нүкте». Ағын күйіне жету және шеберлікке қол жеткізу үшін өте маңызды.
«Егер-онда» марапаттары (If-then rewards): Шартты түрде ұсынылатын марапаттар — мысалы, «Егер сен осыны істесең, онда мынаны аласың». Күнделікті тапсырмалар үшін «егер-онда» марапаттары кейде тиімді болуы мүмкін. Шығармашылық, концептуалды тапсырмалар үшін олар әрдайым пайдадан гөрі зиянды көбірек әкеледі.
<span data-term="true">Шеберлік асимптотасы (Mastery asymptote)</span>: Толық шеберлікке ешқашан жету мүмкін еместігін түсіну, бұл оған ұмтылуды бір мезгілде баурап алатын және ренжітетін етеді.
Мотивация 1.0, 2.0 және 3.0 (Motivation 1.0, 2.0, and 3.0): Әлемнің қалай жұмыс істейтіні және адамдардың өзін қалай ұстайтыны туралы жорамалдар мен протоколдар жиынтығы немесе мотивациялық операциялық жүйелер. Мотивация 1.0 адамдарды аман қалу үшін күресетін биологиялық тіршілік иелері деп санады. Мотивация 2.0 адамдар қоршаған ортадағы марапаттар мен жазаларға да жауап береді деп есептеді. Бізге қазір қажет жаңарту — Мотивация 3.0 — адамдарда үйренуге, жасауға және әлемді жақсартуға деген үшінші драйв бар деп болжайды.
Күнделікті емес жұмыс (Nonroutine work): Ережелер жиынтығына келтіруге болмайтын шығармашылық, концептуалды, оң жақ ми жұмысы. Бүгінде егер сіз мұндай жұмыспен айналыспасаңыз, көп ұзамай бұл іспен айналыспайтын боласыз.
«Енді-осы» марапаттары (Now that rewards): Тапсырма орындалғаннан кейін ұсынылатын марапаттар — мысалы, «Сен керемет жұмыс істедің, енді осы жетістігіңді атап өтейік». «Енді-осы» марапаттары, қиын болса да, күнделікті емес тапсырмалар үшін «егер-онда» марапаттарына қарағанда қауіпсіздік деңгейі жоғары.
Тек нәтижеге негізделген жұмыс ортасы (ROWE): Екі американдық кеңесшінің идеясы, ROWE — бұл қызметкерлердің кестесі жоқ жұмыс орны. Олар кеңседе белгілі бір уақытта немесе мүлдем болуға міндетті емес. Олар жай ғана жұмысын орындауы керек.
Күнделікті жұмыс (Routine work): Скриптке, техникалық сипаттамаға, формулаға немесе нұсқаулар жиынтығына келтіруге болатын жұмыс. Сыртқы марапаттар күнделікті тапсырмаларды ынталандыруда тиімді болуы мүмкін. Бірақ мұндай алгоритмдік, ережеге негізделген жұмыстарды автоматтандыру оңай болғандықтан, бұл жұмыс түрі дамыған экономикаларда құндылығын жоғалтып жатыр.
Сойер эффектісі (Sawyer Effect): «Том Сойердің бастан кешкендері» кітабындағы Том мен достарының Полли тәтейдің қоршауын ақтаған көрінісінен шабыт алған оғаш мінез-құлық алхимиясы. Бұл эффектінің екі жағы бар. Жағымсыз жағы: марапаттар ойынды жұмысқа айналдыруы мүмкін. Жағымды жағы: шеберлікке назар аудару жұмысты ойынға айналдыра алады.
<span data-term="true">20 пайыздық уақыт (20 percent time)</span>: Кейбір компанияларда қолданылатын бастама, мұнда қызметкерлер уақытының 20 пайызын өздері таңдаған кез келген жобаға жұмсай алады.
I түріндегі мінез-құлық (Type I behavior): Сыртқы емес, ішкі мотиваторларға негізделген ойлау тәсілі және өмірге деген көзқарас. Ол біздің өз өмірімізді басқаруға, жаңа нәрселерді үйренуге және жасауға, сондай-ақ өзіміз бен әлемімізді жақсартуға деген туа біткен қажеттілігімізден қуат алады.
<span data-term="true">Х түріндегі мінез-құлық (Type X behavior)</span>: Ішкі қанағаттанудан гөрі сыртқы тілектермен көбірек қозғалатын және әрекеттің өзіне емес, оның әкелетін сыртқы марапаттарына көбірек мән беретін мінез-құлық.
Drive бойынша талқылау нұсқаулығы: Сізді ойлантуға және сөйлесуге итермелейтін жиырма сұрақ
Осы күндері авторлар бірінші сөзді айтуы мүмкін. Бірақ олар соңғы сөзді айтпауы керек және айтпайды да. Бұл — сіздің жұмысыңыз. Сондықтан бұл кітапты оқып болғаннан кейін, оны блогыңызда немесе сүйікті әлеуметтік желіңізде мақтаңыз немесе сынаңыз. Бірақ егер сіз Drive-тағы идеялардың шынайы өмірге енуін қаласаңыз, оларды жұмыстағы әріптестеріңізбен, мектептегі достарыңызбен немесе кітап клубыңызда бетпе-бет талқылаңыз. Әлем осылай өзгереді — әңгімеден әңгімеге. Міне, талқылауды бастау үшін жиырма сұрақ:
- Пинк сізді ғылымның білетіні мен ұйымдардың істейтіні арасындағы алшақтыққа сендіре алды ма? Мотивациялық операциялық жүйемізді жаңартуымыз керек дегенмен келісесіз бе? Неге иә немесе неге жоқ?
- Мотивация 2.0 сіздің мектептегі, жұмыстағы немесе отбасылық өміріңіздегі тәжірибеңізге қалай әсер етті? Егер сіз жас болғанда Мотивация 3.0 негізгі этика болса, тәжірибеңіз қалай өзгерер еді?
- Сіз өзіңізді көбірек I түріне жатқызасыз ба, әлде Х түріне ме? Неліктен? Өміріңіздегі үш адамды ойлаңыз (үйде, жұмыста немесе мектепте). Олар көбірек I түрі ме, әлде Х түрі ме? Мұндай қорытындыға не итермеледі?
- «Сәбіз бен таяқтың» жеті өлімші кемшілігінің бірі іс жүзінде болған кезді сипаттаңыз. Сіз және басқалар бұл тәжірибеден қандай сабақ ала аласыздар? «Сәбіз бен таяқтың» тиімді болған жағдайларын көрдіңіз бе?
- Қазіргі жұмысыңыз сіздің базалық марапаттарға (жалақы, жеңілдіктер) деген қажеттілігіңізді қаншалықты қанағаттандырады? Егер ол жеткіліксіз болса, сіз немесе сіздің ұйымыңыз қандай өзгерістер жасай алады?
- Пинк күнделікті жұмыс пен күнделікті емес жұмыстың аражігін ажыратады. Сіздің жеке жұмысыңыздың қанша бөлігі күнделікті? Қаншасы күнделікті емес?
- Егер сіз басшы болсаңыз, «егер-онда» марапаттарын автономды ортамен және кездейсоқ «енді-осы» марапатымен қалай алмастырар едіңіз?
- Өзіңіздің ең жақсы жұмысыңыз туралы ойлағанда, автономияның қай аспектісі сіз үшін маңызды болды? Не істейтініңізді (тапсырма), қашан істейтініңізді (уақыт), қалай істейтініңізді (техника) немесе кіммен істейтініңізді (команда) таңдау ма? Неліктен? Қазір жұмыста қаншалықты автономияңыз бар? Бұл жеткілікті ме?
- FedEx күндері, 20 пайыздық уақыт және ROWE сияқты бастамалар сіздің ұйымыңызда жұмыс істер ме еді? Неге иә немесе неге жоқ? Жұмыс орныңызда I түріндегі мінез-құлықты көбірек оятуға көмектесетін тағы бір-екі идея қандай?
- Жақында «ағын» күйін сезінген кезді сипаттаңыз. Сіз не істеп жаттыңыз? Қайда болдыңыз? Осындай оңтайлы тәжірибелерді көбейту үшін қазіргі рөліңізді қалай өзгерте аласыз?
- «Мен тым кәрімін» немесе «бұдан ешқашан жақсы болмаймын» немесе «бұл уақытты босқа кетіру» деген сияқты себептермен шебер меңгергіңіз келіп, бірақ қашқақтап жүрген нәрсе бар ма? Оны байқап көруге қандай кедергілер бар? Ол кедергілерді қалай жоюға болады?
- Сіздің неғұрлым күрделі істермен айналысуыңызға кедергі келтіретін тапсырмалардың кез келгенін біреуге тапсыра (делегаттай) аласыз ба? Әріптестеріңіздің автономиясын тартып алмай, бұл тапсырмаларды қалай тапсыруға болады?
- Барлығының қатысуы мен шеберлігін арттыру үшін кеңсеңізді, сыныбыңызды немесе үйіңізді — физикалық ортаны, процестерді, ережелерді — қалай қайта жобалар едіңіз?
- Жұмысыңыз талап ететін күнделікті тапсырмаларды орындау кезінде Сойер эффектісінің жағымды жағын ояту үшін қандай стратегияларды ойлап таба аласыз?
- Drive ұйымдар үшін де, жеке тұлғалар үшін де мақсат туралы көп айтады. Сіздің ұйымыңыздың мақсаты бар ма? Ол қандай? Егер ұйымыңыз коммерциялық болса, әр саладағы бәсекелестік қысымды ескерсек, мақсат қою шынайы ма?
- Сіз ақылы жұмысыңызда, отбасылық өміріңізде немесе еріктілік қызметіңізде мақсатқа барар жолдасыз ба? Ол қандай мақсат?
- Бүгінгі білім беру жүйесі тым Х түрінде ме — яғни, ол сыртқы марапаттарға тым көп мән бере ме? Егер солай болса, мектептер мен сыныптарды қалай қайта құруымыз керек? Ішкі мотивация мен жауапкершілікті ұштастырудың оңтайлы жолы бар ма?
- Егер сіз ана немесе әке болсаңыз, үй ортаңыз балаңызда I түріндегі ме, әлде Х түріндегі мінез-құлықты дамыта ма? Қалай? Бұл бойынша не істеу керек?
- Пинк күнкөріс үшін ақша табудың маңыздылығын тым төмендете ме? Оның Мотивация 3.0 туралы көзқарасы тым утопиялық емес пе?
- Сізді шынымен не ынталандырады? Енді өткен апта туралы ойлаңыз. Осы 168 сағаттың қаншасы сол нәрселерге арналды? Сіз бұдан да жақсырақ істей аласыз ба?
Сіздің жеке сұрақтарыңыз:
ӨЗІҢІЗ ЖӘНЕ ОСЫ ТАҚЫРЫП ТУРАЛЫ КӨБІРЕК БІЛІҢІЗ
Сіз І түрісіз бе, әлде Х түрі ме? Тегін онлайн бағалаудан мына жерде өтіңіз: www.danpink.com/drive-survey
Адам мотивациясының ғылымы мен тәжірибесі туралы тұрақты жаңартуларға қызығасыз ба? Drive Times тоқсан сайынғы тегін электрондық ақпараттық бюллетеніне жазылыңыз: www.danpink.com
Drive
АЛҒЫС ХАТТАР
Енді мені мотивациялап отырғандарға құрмет көрсететін кез келді.
Riverhead Books баспасында Джейк Моррисидің редакторлық дағдылары оның терапевт ретіндегі талантымен ғана тең келе алды. Ол авторды есінен адастырмай, бұл кітапты жақсырақ етті. Сондай-ақ, осы жобаны ерте әрі ынтамен қолдаған Джефф Клоскеге және Riverhead-тің ерекше өндірістік командасына шеберліктері мен шыдамдылықтары үшін алғыс айтамын.
Рейф Сагалин бұл кітаптың болашағын меннен бұрын түсініп, оны өзіне тән шеберлікпен қорғады. Оны әдеби агентім әрі досым ретінде мақтан тұтамын. Сондай-ақ, Drive туралы бүкіл әлемдегі баспагерлерге хабар таратқан талантты Бриджет Вагнерге де үлкен рахмет.
Ванесса Карр интернеттің түкпір-түкпірінен және университет кітапханаларының шаң басқан сөрелерінен белгісіз әлеуметтік психология зерттеулерін табуда керемет жұмыс атқарды. Роб Тен Пас менің қарапайым сөздерімді жандандыру үшін суреттер салуда тағы да өз талантын көрсетті. Сара Райнон ыстық әрі көңілсіз жазда жобаны аяқтауға керемет көмек көрсетті. Осы үш есімді есте сақтаңыздар. Олар — жұлдыздар.
Бұл кітаппен жұмыс істеудің бір қуанышы — менің бұрыннан келе жатқан кумирлерім Майк Чиксентмихайи, Эд Деси және Рич Райанмен бірнеше ұзақ әңгімелер мен сұхбаттар жүргізу болды. Егер әлемде әділдік болса, үшеуі де Нобель сыйлығын алар еді. Олардың жұмысын кез келген қате түсіндіру — олардың емес, менің кінәм.
Әдетте ата-ана болып табылатын авторлар кешкі асты бірге іше алмағаны үшін балаларынан кешірім сұрайды. Мен емес. Мен тамақтан қалмаймын. Бірақ мен бірнеше ай бойы басқаның бәрінен бас тарттым және бұл Drive арналған керемет Пинк балаларын — София, Элиза және Солды — біраз уақыт әкесіз өмір сүруге мәжбүр етті. Кешіріңіздер, балалар. Бақытымызға орай, өздеріңіз байқағандай, маған сендер әлдеқайда көбірек керексіңдер.
Содан кейін осы үштіктің анасы Джессика Энн Лернер бар. Әдеттегідей, Джессика мен айтқан әрбір идеяның алғашқы, соңғы және ең адал сарапшысы болды. Әдеттегідей, Джессика мен жазған әрбір сөзді, соның ішінде мыңдаған сөздерді дауыстап оқып берді, ал мен қызыл орындықта отырып, олардың дыбысынан қысылып отырдым. Осы кішкентай себептер мен сіздердің істеріңіз емес көптеген үлкен себептер үшін бұл керемет, сыпайы әйел мені таңғалдырудан және өзіне ғашық қылудан жалықпайды.
Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfield, Vt.: Edward Elgar, 1997), 118-19, ix. Сондай-ақ қараңыз: Bruno S. Frey және Alois Stutzer, Happiness and Economics: How the Economy and Institutions Affect Well-Being (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2002).
Bradford C. Johnson, James M. Manyika және Lareina A. Yee, The Next Revolution in Interaction, McKinsey Quarterly 4 (2005): 25-26.
Мұқият оқырмандар менің бұл жалпы тақырып туралы A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (New York: Riverhead Books, 2006) еңбегімде жазғанымды есте сақтаған болар. Оны жергілікті кітапханаңыздан іздеп көріңіз. Ол жаман емес.
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119. Amabile сонымен қатар сыртқы мотиваторлар дұрыс және мұқият қолданылса, шығармашылыққа ықпал ете алатынын айтады — бұл мәселені мен 2-тарауда егжей-тегжейлі қарастырамын.
Telework Trendlines 2009, Dieringer Research Group жинаған мәліметтер, World atWork жариялаған, ақпан 2009 жыл.
2-ТАРАУ. СӘБІЗ БЕН ТАЯҚТЫҢ (ЖИІ) ЖҰМЫС ІСТЕМЕУІНІҢ ЖЕТІ СЕБЕБІ . . .
Mark Twain, The Adventures of Tom Sawyer (New York: Oxford University Press, 1998), 23.
Mark Lepper, David Greene және Robert Nisbett, «Undermining Children's Intrinsic Interest with Extrinsic Rewards: A Test of the 'Overjustification' Hypothesis», Journal of Personality and Social Psychology 28, № 1 (1973): 129-37.
Edward L. Deci, Richard M. Ryan және Richard Koestner, «A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation», Psychological Bulletin 125, № 6 (1999): 659.
Jonmarshall Reeve, Understanding Motivation and Emotion, 4-басылым (Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, 2005), 143.
Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein және Nina Mazar, «Large Stakes and Big Mistakes», Federal Reserve Bank of Boston Working Paper № 05-11, 23 шілде, 2005 жыл (эксклюзивті түрде қосылды). Сонымен қатар, осы және басқа да зерттеулердің өте қысқаша мазмұнын Dan Ariely-дің «What's the Value of a Big Bonus?» мақаласынан таба аласыз, New York Times, 20 қараша, 2008 жыл.
LSE: «When Performance-Related Pay Backfires», Financial, 25 маусым, 2009 жыл.
Sam Glucksberg, «The Influence of Strength of Drive on Functional Fixedness and Perceptual Recognition», Journal of Experimental Psychology 63 (1962): 36-41. Глюксберг ұқсас нәтижелерді өзінің «Problem Solving: Response Competition Under the Influence of Drive», Psychological Reports 15 (1964) еңбегінде де алған.
Teresa M. Amabile, Elise Phillips және Mary Ann Collins, «Person and Environment in Talent Development: The Case of Creativity», Talent Development: Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent Development кітабында, редакторлары: Nicholas Colangelo, Susan G. Assouline және DeAnn L. Ambroson (Dayton: Ohio Psychology Press, 1993), 273-74.
Jean Kathryn Carney, Intrinsic Motivation and Artistic Success (жарияланбаған диссертация, 1986, Чикаго университеті); J. W. Getzels және Mihaly Csikszentmihalyi, The Creative Vision: A Longitudinal Study of Problem-Finding in Art (New York: Wiley, 1976).
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 119; James C. Kaufman және Robert J. Sternberg, редакторлар, The International Handbook of Creativity (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2006), 18.
Richard Titmuss, The Gift Relationship: From Human Blood to Social Policy, редакторлары: Ann Oakley және John Ashton, кеңейтілген және жаңартылған басылым (New York: New Press, 1997).
Carl Mellström және Magnus Johannesson, «Crowding Out in Blood Donation: Was Titmuss Right?», Journal of the European Economic Association 6, № 4 (маусым 2008): 845-63.
Басқа зерттеулер қайырымдылық іс-әрекеті жария түрде жасалғанда ақшалай ынталандырудың ерекше кері әсер беретінін анықтады. Қараңыз: Dan Ariely, Anat Bracha және Stephan Meier, «Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially», Federal Reserve Bank of Boston Working Paper № 07-9, тамыз 2007 жыл.
Bruno S. Frey, Not Just for the Money: An Economic Theory of Personal Motivation (Brookfield, Vt.: Edward Elgar, 1997), 84.
Nicola Lacetera және Mario Macias, «Motivating Altruism: A Field Study», Institute for the Study of Labor Discussion Paper № 3770, 28 қазан, 2008 жыл.
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky және Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting», Harvard Business School Working Paper № 09-083, ақпан 2009 жыл.
Peter Applebome, «When Grades Are Fixed in College-Entrance Derby», New York Times, 7 наурыз, 2009 жыл.
Uri Gneezy және Aldo Rustichini, «A Fine Is a Price», Journal of Legal Studies 29 (қаңтар 2000).
Gneezy және Rustichini, «A Fine Is a Price», 3, 7 (эксклюзивті түрде қосылды).
Anton Suvorov, «Addiction to Rewards», Эконометриялық қоғамның еуропалық қысқы жиналысында жасалған баяндама, 25 қазан, 2003 жыл. Mimeo (2003) қолжетімді жері: .
Brian Knutson, Charles M. Adams, Grace W. Fong және Daniel Hommer, «Anticipation of Increasing Monetary Reward Selectively Recruits Nucleus Accumbens», Journal of Neuroscience 21 (2001).
Camelia M. Kuhnen және Brian Knutson, «The Neural Basis of Financial Risk Taking», Neuron 47 (қыркүйек 2005): 768.
Mei Cheng, K. R. Subramanyam және Yuan Zhang, «Earnings Guidance and Managerial Myopia», SSRN Working Paper № 854515, қараша 2005 жыл.
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky және Max H. Braverman, «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting», Harvard Business School Working Paper № 09-083, ақпан 2009 жыл.
Roland Bénabou және Jean Tirole, «Intrinsic and Extrinsic Motivation», Review of Economic Studies 70 (2003).
2А-ТАРАУ. . . . ЖӘНЕ ОЛАР ЖҰМЫС ІСТЕЙТІН ЕРЕКШЕ ЖАҒДАЙЛАР
Edward L. Deci, Richard Koestner және Richard M. Ryan, «Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education: Reconsidered Once Again», Review of Educational Research 71, № 1 (көктем 2001): 14.
Dan Ariely, «What's the Value of a Big Bonus?», New York Times, 20 қараша, 2008 жыл.
Teresa M. Amabile, Creativity in Context (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996), 175.
Deci, Ryan және Koestner, «Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education».
Amabile, Creativity in Context, 117.
Deci, Ryan және Koestner, «Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education».
Amabile, Creativity in Context, 119.
3-ТАРАУ. І ТҮРІ ЖӘНЕ Х ТҮРІ
Richard M. Ryan және Edward L. Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being», American Psychologist 55 (қаңтар 2000): 68.
Meyer Friedman және Ray H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart (New York: Alfred A. Knopf, 1974), 4.
Сол жерде, 70.
Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing (New York: McGraw-Hill, 1985), 33-34.
Ryan және Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being».
4-ТАРАУ. АВТОНОМИЯ
Edward L. Deci және Richard M. Ryan, «Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life's Domains», Canadian Psychology 49, № 1 (ақпан 2008): 14.
Valery Chirkov, Richard M. Ryan, Youngmee Kim және Ulas Kaplan, «Differentiating Autonomy from Individualism and Independence: A Self-Determination Theory Perspective on Internalization of Cultural Orientations and Well-Being», Journal of Personality and Social Psychology 84 (қаңтар 2003); Joe Devine, Laura Camfield және Ian Gough, «Autonomy or Dependence or Both?: Perspectives from Bangladesh», Journal of Happiness Studies 9, № 1 (қаңтар 2008).
Deci және Ryan, «Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life's Domains», көптеген басқа зерттеулерге сілтеме жасай отырып.
Paul P. Baard, Edward L. Deci және Richard M. Ryan, «Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in Two Work Settings», Journal of Applied Social Psychology 34 (2004).
Francis Green, Demanding Work: The Paradox of Job Quality in the Affluent Economy (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2006).
Atlassian компаниясының 20% уақыт эксперименті, Atlassian Developer блогы, Mike Cannon-Brookes жазбасы, 10 наурыз, 2008 жыл.
Harvard Business Essentials: Managing Creativity and Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 2003), 109 еңбегінен алынған үзінді.
Бұл бақылау 3M компаниясының бұрынғы атқарушы директоры Bill Coyne-ден алынған, Ben Casnocha-ның «Success on the Side», The American: The Journal of the American Enterprise Institute, сәуір 2009 жыл мақаласында келтірілген. 3M тәжірибесі туралы жақсы мәлімет James C. Collins және Jerry L. Porras-тың Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperBusiness, 2004) кітабында берілген.
Erin Hayes, «Google's 20 Percent Factor», ABC News, 12 мамыр, 2008 жыл.
V. Dion Hayes, «What Nurses Want», Washington Post, 13 қыркүйек, 2008 жыл.
Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment (New York: Free Press, 2004), 178; Paul R. Verkuil, Martin Seligman және Terry Kang, «Countering Lawyer Unhappiness: Pessimism, Decision Latitude and the Zero-Sum Dilemma at Cardozo Law School», Public Research Paper № 19, қыркүйек 2000 жыл.
Kennon M. Sheldon және Lawrence S. Krieger, «Understanding the Negative Effects of Legal Education on Law Students: A Longitudinal Test of Self-Determination Theory», Personality and Social Psychology Bulletin 33 (маусым 2007).
William H. Rehnquist, The Legal Profession Today, 62 Ind. L.J. 151, 153 (1987).
Jonathan D. Glater, «Economy Pinches the Billable Hour at Law Firms», New York Times, 19 қаңтар, 2009 жыл.
Cali Ressler және Jody Thompson, Why Work Sucks and How to Fix It (New York: Portfolio, 2008).
Tamara J. Erickson, «Task, Not Time: Profile of a Gen Y Job», Harvard Business Review (ақпан 2008): 19.
Diane Brady және Jena McGregor, «Customer Service Champs», BusinessWeek, 2 наурыз, 2009 жыл.
Martha Frase-Blunt, «Call Centers Come Home», HR Magazine 52 (қаңтар 2007): 84; Ann Bednarz, «Call Centers Are Heading for Home», Network World, 30 қаңтар, 2006 жыл.
Paul Restuccia, «What Will Jobs of the Future Be? Creativity, Self-Direction Valued», Boston Herald, 12 ақпан, 2007 жыл. Gary Hamel, The Future of Management (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
Bharat Mediratta, Julie Bick-ке айтқандай, «The Google Way: Give Engineers Room», New York Times, 21 қазан, 2007 жыл.
Мысалы, қараңыз: S. Parker, T. Wall және P. Hackson, «That's Not My Job: Developing Flexible Employee Work Orientations», Academy of Management Journal 40 (1997): 899-929.
Marylene Gagné және Edward L. Deci, «Self-Determination Theory and Work Motivation», Journal of Organizational Behavior 26 (2005): 331-62.
5-ТАРАУ. ШЕБЕРЛІК
Jack Zenger, Joe Folkman және Scott Edinger, «How Extraordinary Leaders Double Profits», Chief Learning Officer, шілде 2009 жыл.
Rik Kirkland, редактор, What Matters? Ten Questions That Will Shape Our Future (McKinsey Management Institute, 2009), 80.
Mihalyi Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, 25 жылдық мерейтойлық басылым (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), xix.
Ann March, «The Art of Work», Fast Company, тамыз 2005 жыл.
Бұл мәлімет 2009 жылғы 3 наурызда Csikszentmihalyi-мен болған сұхбаттан және March-тың «The Art of Work» мақаласынан алынған.
Henry Sauerman және Wesley Cohen, «What Makes Them Tick? Employee Motives and Firm Innovation», NBER Working Paper № 14443, қазан 2008 жыл.
Amy Wrzesniewski және Jane E. Dutton, «Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work», Academy of Management Review 26 (2001): 181.
Carol S. Dweck, Self-Theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development (Philadelphia: Psychology Press, 1999), 17.
Сол жерде.
Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews және Dennis R. Kelly, «Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals», Journal of Personality and Social Psychology 92 (қаңтар 2007): 1087.
K. Anders Ericsson, Ralf T. Krampe және Clemens Tesch Romer, «The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance», Psychological Review 100 (желтоқсан 1992): 363.
Осы зерттеулердің кейбірі туралы екі тамаша танымал еңбекті қараңыз: Geoff Colvin, Talented Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else (New York: Portfolio, 2008) және Malcolm Gladwell, Outliers: The Story of Success (New York: Little, Brown, 2008). Екі кітап та І түріндегі құралдар жиынтығында (Type I Toolkit) ұсынылған.
Daniel F. Chambliss, «The Mundanity of Excellence: An Ethnographic Report on Stratification and Olympic Swimmers», Sociological Theory 7 (1989).
Duckworth және т.б., «Grit».
Dweck, Self-Theories, 41.
Clyde Haberman, «David Halberstam, 73, Reporter and Author, Dies», New York Times, 24 сәуір, 2007 жыл.
Бұл үзінді David Galenson-ның Painting Outside the Lines: Patterns of Creativity in Modern Art (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 2001), 53 еңбегінде келтірілген. Сондай-ақ қараңыз: Daniel H. Pink, «What Kind of Genius Are You?», Wired 14.07 (шілде 2006).
Бұл зерттеу Csikszentmihalyi-дің Beyond Boredom and Anxiety кітабының 10 және 11 тарауларында егжей-тегжейлі түсіндірілген, мұндағы барлық дәйексөздердің дереккөзі сол кітап.
Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety, 190.
6-ТАРАУ. МАҚСАТ
БҰҰ Статистика бөлімі, Gender Info 2007, 3а кестесі (2007). Қолжетімді жері: .
«Oldest Boomers Turn 60», АҚШ Халық санағы бюросының деректері, № CB06-FFSE.01-2, 3 қаңтар, 2006 жыл.
Gary Hamel, «Moon Shots for Management», Harvard Business Review, ақпан 2009 жыл: 91-бет.
Sylvia Hewlett, «The 'Me' Generation Gives Way to the 'We' Generation», Financial Times, 19 маусым, 2009 жыл.
Marjorie Kelly, «Not Just for Profit», strategy+business 54 (көктем 2009): 5.
Kelly Holland, «Is It Time to Re-Train B-Schools?», New York Times, 14 наурыз, 2009 жыл; Katharine Mangan, «Survey Finds Widespread Cheating in M.B.A. Programs», Chronicle of Higher Education, 19 қыркүйек, 2006 жыл.
MBA антының веб-сайтын қараңыз: .
Hamel, «Moon Shots for Management», 93-бет.
Толық ақпарат: Мен 1990 жылдардың басында бірнеше жыл бойы Рейхпен бірге жұмыс істедім. Бұл идеяның қысқаша сипаттамасын Robert B. Reich-тің «The 'Pronoun Test' for Success» мақаласынан оқи аласыз, Washington Post, 28 шілде, 1993 жыл.
«Evaluating Your Business Ethics: A Harvard Professor Explains Why Good People Do Unethical Things», Gallup Management Journal (12 маусым, 2008 жыл). Қолжетімді жері: .
Elizabeth W. Dunn, Lara B. Ankin және Michael I. Norton, «Spending Money on Others Promotes Happiness», Science 21 (наурыз 2008).
Drake Bennett, «Happiness: A Buyer's Guide», Boston Globe, 23 тамыз, 2009 жыл.
Tait Shanafelt және т.б., «Career Fit and Burnout Among Academic Faculty», Archives of Internal Medicine 169, № 10 (мамыр 2009): 990-95.
Christopher P. Niemiec, Richard M. Ryan және Edward L. Deci, «The Path Taken: Consequences of Attaining Intrinsic and Extrinsic Aspirations», Journal of Research in Personality 43 (2009): 291-306.
Сол жерде.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру